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• 企业培训师课程开发与设计能力训练

  2016-07-05...
  查看详情>> 1、主题导入：《播种春天》 2、企业培训的战略地位 Contents 一、洞悉培训的四个根本宗旨 1、培训的四项基本原则 2、培训师之职业素能 3、课堂满意度的10个关键点 4、以绩效为导向的培训宗旨 二、课程开发的基本步骤 1、课程开发六步成章 Mini演练：1分钟迷你课程设计——因成就他人而成功 演练点评 2、提升培训绩效的难点突破 3、确立课程开发的三个法则 4、优化培训课题的两个基本要素 5、课程的三级目标体系 6、企业培训师课程开发与设计能力训练 案例：《领导者五项修炼》课程目标体系 案例：《绩效管理》课程目标体系 Mini演练：1分钟迷你课程目标体系设计——职业精英5P特质 三、课件呈现的四种结构 1、培训师的结构化思维 2、培训师的结构化呈现 3、图表式第Ⅲ代课件呈现方式 4、呈现观点的空序结构 Mini演练：空序结构设计3分钟课程 ——团队改善的五种对策 5、讲明步骤的时序结构 Mini演练：时序结构设计培训师学习的三重境界/经理人成长的四个层次 6、检测思辨的雷达结构 Mini演练：请用雷达图结构设计1分钟迷你课程——完美团队的素质模型 7、比较内容的对比结构 Mini演练：对比结构设计3分钟迷你课程——从“精英”到“经营”的转变 综合演练题：从三个代表到科学发展观 作业题：画出你现在所讲课程架构来 四、课件呈现技巧 1、课件设计的基本要求 2、第Ⅰ代课件：文字式 3、第Ⅱ代课件：插图式 4、第Ⅲ代课件：图表式 5、第Ⅳ代课件：声画式 6、目录示例：蓝海战略模式 7、二级页面示例：持续成长的学习力 8、三级页面示例：五种职业心态 五、课程四大亮点元素设计 1.让课堂精彩纷呈的四大因子 2.新知元素设计 Mini案例：汽车销售服务的四大热键 3.哲理元素设计 4.情感元素及幽默元素设计 综合演练：凤凰展翅之谜
• 招聘技巧与保留人才

  2016-07-05...
  查看详情>> 一、为什么要招聘面试？ 1、面试官的职责与素养 2、招聘要什么面试看什么 二、招聘面试三个基本功 1、分析职位要求 2、了解企业文化 3、招聘渠道甄选 三、招聘面试的提问技巧 1、把能力转化为问题的三个切入点 应聘动机切入 职业发展切入 能力探测切入 2、面试过程提问的三个技巧 以STAR提问为面试提问纲领 以封闭式与开放式提问判断性格品行 以BIE访谈式提问追溯能力胜任能力 3、面试后期诱导式提问的掌控技巧 用提问表达买方倾向 用提问探究卖房真实意向 用提问应对双方方向性调整 诱导式提问的完美收结技巧 四、基于素质能力胜任模型的招聘面试记录 1、规避晕伦效应的面试记录框架 2、有效面试实录与分析技能 ————————————————保留人才篇————————————— 一、人才的战略地位 1、从产品到“人品”的竞争时代 2、管理模式对人才管理敲响的警钟 3、人才管理的两种结果 4、人力资源成本VS财产成本 二、保留人才的几个策略 1、聚集人才引力公式 价值VS价格VS沟通 从品牌收益到机会付出 2、让人才从保值到升值的留人策略 用高而不是用全的才尽其用五行策略 是资产保全而不是资源耗尽 从资产保全到知识建模 3、让人才依赖平台的留人策略 凤凰展翅之谜 从采编到节目 从急起直追到改变规则 4、金钱之外的感情留人策略 减薪风波的启示 从斯巴达用人模式到吴起式用人模式的转变 从减痛到融入 从教练到教练团队 三、人才留用激励的红绿灯法则 从用人到管人的留用策略 资源倾斜的超值员工留人策略
• 非人力资源经理的人力资源管理

  2016-07-05...
  查看详情>> 导入：人力资源的渊源 思考互动：为什么直线经理首先是HR经理？ 1、什么是人力资源 2、什么是人力资源管理 人力资源管理与非人的人力资源管理有什么不同 新时代对直线经理人提出的要求 现代经理人的核心竞争力：学会从产品到人品的升级 一、选人篇： 直线经理人的识人技术 思考互动：缺人了，怎么办？ 1、学会四类人才辨析矩阵 选对人VS育好人 天道一定酬勤吗 人才选拔四项策略 思考互动：专业能力与人际关系能力哪个更重要？ 2、直线经理人招聘面试的四大基本功 思考互动：双向选择与买卖关系：你要什么？他要什么？ 了解企业文化 分析职位需求 选择招聘渠道 简历的甄别的三个关键 3、直线经理人招聘面试的六个技巧 读懂招聘需求的诺伊分析法则 以胜任力模型为标准 以岗位职责为基准 从内部挖潜到外部淘宝 从结构化面试到深度探访的行为面试BEI访谈法 结构化面试的五个阶段 思考互动：结构化面试的优缺点是什么？BEI访谈运用于哪些应聘者？ 案例：同仁堂的双总招聘会 实操演练：客户经理的胜任力模型 4、面试提问之肢体语言观察法 “眼”观其“思” “耳”听其“应” “嘴”判其“情” “身”洞其“心” 实操演练：研发人员的面试 5、面试官的职责与素养：戴正你的“官帽” 如何看待应聘者 面试中四副眼镜的关系 二、育人篇： 直线经理人的教练手法与团队塑造 思考互动：直线经理人VS教练 案例：添.高威的20分钟奇迹 1、透视人才矩阵的育人策略 培养万金油人才VS培养优势互补团队 四类人才的育人手段 案例：台资企业的育人策略 2、管理教练育人的三个阶段 历练：基础阶段 训练：技巧阶段 修炼：整合阶段 思考互动：直线经理人如何实现从“用人”到“经营”的转变 案例：通用的试错为阶梯 案例：比尔.盖茨周末茅草屋 案例：刘铜锣VS亮剑精神 3、育人超级教练的136法则 1个目标：目标到位 3个梯队：布阵到位 6项能力：技术到位 案例：古斯-希丁克：从教练到教练团队 4、直线经理人五类员工的育人技巧 思考：面对不同类型的员工如何实现有的放矢的培育工作？ 动力低能力高：棒喝+自我承诺 动力高能力低：训练+任务 动力低能力低：机会+考核 动力高能力高：奖赏+创新 动力中能力中：辅导+当众承诺 测试：直线经理人的情境管理风格 思考互动：直线经理人育人的目标导向：合作战略 5、直线经理的人才培训魔方 思考互动：员工培训是谁的事情？ 最佳培训体系的构建 团队培训的三个层次 员工培训的三个维度 三、用人篇： 直线经理人的管理能力 思考互动：人才用高还是用全？ 1、盘点你的人才结构 冲突产生五大因素 性格乃冲突根源 性格冲突源自于价值观不同 2、职业性格分析让职位匹配达到最佳 个体规律与群体规律对团队的影响 如何实现团队的复合稳定 世界最佳搭档给我们的启示 职业性格测试 实操练习：现场组建你的最佳团队 3、建立才尽其用的团队结构优势 人才失控风险与用人收益的诱惑 人才失控风险与用人收益的诱惑 优势互补的人才五角阵型 案例：华润与苹果的人才结构 4、用人激励三个策略 建立双轨激励通道 建立人才储备库 建立人才淘汰机制 员工激励九宫格 案例：某央企的大区分房原则 四、留人篇：从评价到平台的留人艺术 思考互动：谁为人才流失买单？ 1、聚集人才引力公式 价值VS价格VS沟通 从品牌收益到机会付出 2、留住关键人才的红绿灯法则 管理对象的三个分区 从减少资源到增加资源 从管理团队到留住个人 3、为团队打造可依赖平台 从采编到节目 从急起直追到改变规则 从使用人才到依赖平台 4、弥补体制缺陷的四种能动激励方法 融入法 减痛法 反差法 迭加法 示弱法 5、从使用人才到尊重人才 马斯洛需要理论的启发 从常规模式到行动学习 6、从机制留人到情感留人 用好人力资源先锋 提升个人领导魅力 7、从情感留人到文化留人 端正员工的价值观 用标杆管理塑造企业文化 思考互动：留人的目的是什么？我们要留的是什么人？ 五、结束语：成为合格非人经理的捷径 1、摆正自己的位置 2、学习唐太宗的思考模式 思考互动：如何理解全员人力资源管理？
• 管理者的角色认知

  2016-07-05...
  查看详情>> 一、管理者的角色领悟                                                    1、管理者的管理实质 2、管理者成长路线图 思考互动：管理者四个层级的障碍线在哪里？ 二、管理者的心智模式  1、管理者的分析定位  2、管理者的舞台剧本  思考互动：你的未来1358年目标设计 三、管理者的职业心态  1、管理者的追求定向  2、管理者的动力动能  3、管理者的自律范畴  Mini案例：千王之王 4、管理者的合作模式  5、管理者的绩效追求  思考互动：现阶段你的追求动向如何调整？ 四、管理者的职业素能  1、管理者的情绪管理  2、管理者的计划管理  3、管理者的冲突管理  4、管理者的角色管理  迷你案例：作为下属的管理者误区  迷你案例：作为下属的管理者误区2 迷你案例：作为上司的管理者  5、管理者的情境管理 6、情境管理的四种类型 7、情境领导与员工成熟度的关系  思考互动：不同类型的员工该如何使用你的情境管理手段？ 五、管理者的管理特质 1、冲突的根源是什么？ 2、价值观的冲突源自哪里 3、常胜团队的职场最佳职业搭档 测试：六种管理特质
• 员工管理的八项教练技术

  2016-07-05...
  查看详情>> 一、认识教练和教练技术 1、21世纪企业取胜之道 2、新经济时代人力资源的挑战 3、教练的原理 4、管理教练的功用 思考互动： 以下哪一项是教练工作？ 人力资源与人力资本的价值创造有何区别？ 二、管理教练的形成过程 1、管理教练的三个角色 2、人类沟通的密码 3、管理教练的三个阶段 4、教练管理的七个步骤 思考互动： 以下哪一项是教练工作？ 沟通中哪一项的变量最大？ 案例：政委的做法 三、管理教练的八项技术 1、心理探究技术 2、聆听感受技术 3、问答引导技术 4、承诺管理技术 思考互动： 如何让团队绩效倍增？ 如何设计我们的多米诺绩效激励模式？ 5、沟通攻心技术 6、标杆管理技术 思考互动：现阶段我们需要哪些标杆激励？ 7、绩效辅导技术 思考互动：绩效辅导的起点应该在哪里？ 8、员工激励技术  案例：教练团队的分工组合 思考互动： 飞禽和走兽之间最大的矛盾？ 金钱意外的有效激励模式有哪些？ 四、管理教练的六度修炼 管理教练的六项能力素质模型 
• 有效沟通与高效执行力

  2016-07-05...
  查看详情>> 一、当代经理人的竞争密码 1、企业成功的4大竞争能力 l 由市场竞争到团队竞争 l 由团队竞争到经理人的竞争 l 由产品到人品能力培养的竞争 2、员工对经理人的沟通需求 l 你懂我想要什么吗 l 五类诉求要通过你的沟通来传递信息 l 员工的接受度是检验经理人沟通技能的根本标准 3、组织对经理人的沟通需求 l 沟通因组织结构变化而不同 l 组织对经理人沟通的四个角色需求 l 四个沟通维度我们最容易担当了什么样的错位角色 4、职场沟通的四个误区 l 辩论会与批斗会 l 发奖金和搞关系 二、经理人六个高情商的沟通技巧 1、通吃：洞其所欲，任我驾驭的沟通行为密码 l 影响沟通的行为密码有哪些 l 对沟通影响最大的因素是哪一个 2、上下：隐伏待机，隙起必应的植入沟通法 l 科长的升职法宝 l 经理人的升值捷径 l 从吹风到固化的沟通植入法训练 3、客户：张网钓言，求我所求的沟通攻心术 l 客户沟通的四大心理热键 l 从欲望击破心理的战术 l 四种欲者的词锐技巧 4、员工：情绪转换，谋定而后动的情景沟通法 l 见人说人话见鬼说鬼话对吗 l 四种类型的员工关系行为和任务行为的比例如何调适 l 四种类型员工的不同沟通技巧 5、危机：矛盾相转，因势行策的T.K沟通法 l 有矛盾是好事还是坏事 l 矛盾冲突的最大源头是什么 l 因势行策的T.K管理五法则 三、六个高效执行的能力 1、谋成之要，同欲而亲的承诺管理法 l 莫拉蒂实验的承诺启示 l 国共合作的同欲法则 l 绩效倍增的多米诺承诺方式 2、感动其情，语袭不备的情感交融法 l 上级不支持，下级有需求该如何处理 l 员工不理解，客户不满意该如何协调 l 情感交融的四步沟通法 3、引领标杆，顺向影响的标杆管理法 l 给标准者知，给标杆者行 l 多个单点寻找高度 l 多点高度构成面的完美 4、奥运精神，追求卓越的竞赛管理法 l “四代同堂”给经理人带来的难题 l 当代员工执行力的内在动力 l 顺应时代，因势利导的执行激励法则 5、优势互补，才尽其用的五行制衡法 l 解密用人收益与失控风险 l 高效团队的五行结构 l 从用高到用全，从求全到制约 6、清扫障碍，执行症结的修理艺术 l 负向影响的作用力是正向影响的6倍 l 执行的症结在于共识不足和“头羊”效应 l 提高执行从管理到修理的艺术 四、一个高情商的领导者修炼 1、 天时地利，高效执行中复合人和的最佳匹配特质 l 团队重大冲突的根源来自于性格 l 高效团队才会有高效的执行 2、通用岗位的职业特质适配性参考 l 经理人高效团队的最佳配方 l 确保高效执行的岗位前置适配方法
• 高绩效组织管理

  2016-07-05...
  查看详情>> 1  绩效是检验企业战略的根本标准 1.1  因时而变的战略绩效升级层次 1.2  绩效与价值的关系 1.3  高绩效企业的行业分位值 思考互动：中游水平具有竞争力吗？ 2  新经济时代经理人的战略理念 2.1 战略解决的问题 2.1.1  我们在哪里 2.1.2  我们要去哪里 2.1.3  我们如何去那里 2.2  战略解码的前提 2.2.1  学会企业MOST分析七个维度 2.2.2  企业PEST&SWOT分析模型 2.2.3  企业NEP与投资组合战略分析模型 2.3  战略执行的源头 2.3.1  基于战略定位的战略地图绘制法 2.3.2  战略落地的12个关键点 思考互动：我们企业当下战略落地的关键点是什么？ 3  高效团队的四个管理办法 3.1  用模型提高团队能力 3.1.1完美团队的素质模型 3.1.2完美团队需要的四种能 3.1.3残缺的个体构成完美的组织模型 3.2  学会四类人才辨析矩阵 3.2.1选对人VS育好人 3.2.2天道一定酬勤吗 3.2.3人才选拔四项策略 思考互动：专业能力与人际关系能力哪个更重要？ 3.3  绩效倍增的团队管理 3.3.1承诺管理的四个内容 3.3.2承诺管理的四种方式 3.3.3莫拉蒂实验的启示 3.4  引领团队的标杆管理 3.4.1群体行为定律的作用 3.4.2美孚石油的标杆奇迹 3.4.3给标准者知，给标杆者行的固话模式 思考互动：我们还有哪些标杆管理创新？ 3.5  有的放矢的情境管理 3.5.1影响团队绩效的冲突五要素 3.5.1用情景领导模式预防负面冲突 3.5.1四类员工的情景领导模式 测试：你的情境管理风格 4  向时间要效益的时间管理法 4.1  为生活品质管理时间 4.1.1拖延症测试 4.1.2你的时间价值 4.1.3时间的三大特性 4.1.4时间管理的三个步骤 4.2  目标牵引  计划到位 4.2.1查德威斯的失败 4.2.2计划管理的实质 4.2.3目标牵引的计划管理列阵法 演练/作业：我的某某项目年/季/月/周计划列阵设计 4.3  要事优先  控制关键 4.3.1时间管理的ABC工作法 4.3.2艾森鲍威尔时间管理法 4.3.3第二象限法则 4.3.4决定人生的增值时间 演练/作业：我的某某项目年/季/月/周计划列阵设计 4.4  提高效率  降低内耗 4.4.1五个档位的授权法 4.4.2高效会议行动学习法
• 高绩效人性化管理

  2016-07-05...
  查看详情>> 第一章节：角色认知篇 一、管理者的角色领悟 1、乐手与指挥之间 2、专才与通才的区别 3、从资源到资源整合 二、管理的实质 1、激励的需要 2、执行的需要 3、整合的需要 4、人文的需要 三、管理者的心智模式 1、管理的基本模式：全面控制 2、教练的基本方式：培育下属 3、管理者的四个层级：从精英到经营，从起点到卓越 四、管理者的追求动向 1、练就成功的阶梯 2、管理者的四种追求 3、用1358定律 4、崇尚力量与速度 第二章节：团队管理 五、认识团队  塑造团队 1、高效团队的素质模型 2、聪明的个体  愚蠢的组织 3、残缺的个体  完美的组织 六、团队人才的妙用策略 1、从用高到用全要 2、从求全到制约 3、用人才五行图提高下达管理的技术 七、团队病的防治 1、预防恐龙员工和恐龙组织 2、三种团队三种结果 3、用责任体系强化行为 八、高效团队的三个管理办法 1、绩效倍增的承诺管理法 2、改善行为的反馈管理法 3、五个档位的授权管理法 第三章节：沟通管理 九、人类沟通行为密码 1、沟通的四个维度 2、与上级沟通要诀 3、与平级沟通技巧 4、与下级沟通法则 十、沟通中的冲突管理 1、团队冲突升级的关键点 2、冲突的五个层级 3、冲突管理的五个技巧 第四章节：领导力修炼 十一、情境管理的艺术 1、四种员工类型 2、情境领导与员工成熟度的关系 3、情境管理的四种艺术 十二、领导者的6种职业性格特征 1、冲突源于性格 2、最佳职业性格匹配 3、职场领导者的黄金搭档艺术
• 卓越绩效管理实战训练

  2016-07-05...
  查看详情>> 互动导入： 1、什么是绩效？ 2、什么是好的绩效？ 3、摄影绩效VS管理绩效 一、21世纪绩效管理理念 1、绩效是检验企业的根本标准 2、绩效管理的四大功能 3、绩效管理的四大误区 思考与互动： 绩效考核首先是考核企业还是考核个人？ 绩效管理最重要的功能是哪一个？ 绩效管理如何才能做到公平？ 目标和目的有何区别？ 案例：绩效毁了索尼吗？ 二、BSC框架下绩效管理四大体系 1、绩效管理四大体系 2、绩效考核，因时而变 3、战略地图下绩效管理的12个关键点 4、追溯绩效源头BSC框架下战略地图 思考互动： 你所在的企业或业务板块处于企业发展的什么阶段？ 企业单层次考核的危害？ 当下企业绩效管理的重点是哪一个纵向？ MINI演练：绘制公司的战略地图 三、BSC框架下的KPI设计流程 1、战略地图的指标内容界定法 案例：西南航空的战略地图指标界定策略 MINI演练：根据战略地图界定公司层级绩效指标 2、基于“价值树”的KPI指标设计流程 第一步：开发业务价值树@ 第二步：确立关键业绩指标@ 第三步：分配关键业绩指标@ 第四步：形成个人岗位KPI指标 案例：某制造业的价值树开发成果 MINI演练：根据公司层级绩效指标分解二三级绩效指标 3、鱼骨刺图分解法 鱼骨图法——公司目标分解 鱼骨图法——人力资源目标分解 鱼骨图法——财务部门目标分解 MINI演练：选取某部门某个二三级指标分解三四级指标 4、路径法 思考互动： 根据价值树KPI设计流程流程现场梳理和建立企业绩效指标库 MINI演练：选取某部门某个二三级指标分解三四级指标 5、关键KPI的QQTC模型 思考互动： 所有的指标必须都要量化吗？无法量化的重要内容怎么办？ 四、绩效合同签订操作步骤 1、业绩合同签订四步流程 2、管理层业绩合同签订三大步骤 3、管理团队业绩合同审核要点 4、公司月度业绩合同制定流程 5、部门业绩合同制定操作步骤 6、员工业绩合同制定操作步骤 思考互动： 业绩合同签订是否就是一种当众承诺？ 业绩合同签订如何才能做到高度共识？ 五、BSC框架下绩效执行的五大关键流程 1、绩效推进五步骤 2、落实指标的五步流程 3、绩效管理实施四流程 4、绩效评估四个循环 思考互动： 绩效管理为何失败？ 案例：王经理的绩效面谈违反了那些法则？ 六、绩效面谈技巧 1、绩效面谈五法则 2、绩效面谈六个步骤 3、绩效面谈的BEST法则与汉堡包法则 4、两端沟通艺术 5、从绩效执行到绩效辅导的四个流程 思考互动： 绩效辅导的起点在哪里？ 案例：作为上司你的辅导方式 6、绩效面谈四个问题 综合演练：主管与王朝的绩效面谈 7、绩效面谈的10项准备 七、绩效激励与运用 1、年度绩效激励机制 2、实现动态管理的绩效考核思路 3、月度绩效激励机制 4、绩效奖金分配办法 5、员工考核比例分布 6、全面绩效激励政策与运用 思考互动： 强制比例科学吗？如何才能做到更公平的激励 MINI测试：绩效激励标杆管理设计 案例：谁是"推手"？ MINI测试：抵制考核的原因与对策 八、绩效文化与持续发展 1、绩效评价的五好提升机 2、赌徒的文化启示
• 基于问题的解决和执行——行动学习四步法

  2016-07-05...
  查看详情>> 导入：对思考的重新认知 一、传统思维模式的四大局限 思考互动：现实中我们的思维模式是盲人摸象的模式吗？ 案例：老太娶媳妇 1、对手立场：不同战线，从自身角度出发 2、对抗心理：相互排斥，容易破坏组织关系 3、求同存异：难接异议，思维片面欠缺大局观 4、输赢目标：你输我赢，缺乏创新思维 5、结论：传统思维局限在于容易形成对抗，很难全面看问题和解决问题 实操演练：铃声一响，黄金万两，那种规定好？ 二、行动学习简介 思考互动：执行最大的难题是什么？为什么我们的思维都不在一个频道上？ 案例：绩效能量损耗塔 1、行动学习是什么 2、行动学习与传统培训的五大区别 3、行动学习的理论模型 三、行动学习怎么做 1、行动学习的五大工具 2、集体研讨的理念转变过程 3、行动学习四步曲 4、行动学习催化技术 5、行动学习的六个思维角度 思考互动：为什么我们需要平行思维？六顶帽子分别代表什么？ 四、六角启动 1、六个角色的要求 2、六个角色的职责 3、项目启动的三个步骤 思考互动：讨论过程人数越多越好还是越少越好？为什么？ 五、工具促动  1、工具促动四流程 摆现象 现象聚焦 2、问题分析 找原因 逻辑梳理 原因矩阵 3、问题解决 制定改善方案 评估修订方案 思考互动：行动学习与战略绩效有什么关系？战略和战术有何不同？ 六、方案推动 1、方案推动五方略 2、方案执行的ATC督导模式 思考互动：最好的培训绩效是什么？未来的培训趋势有何特征？ 七、分享转动 1、结营分享三步骤 2、分享评估的四个维度 八、行动学习的运用 1、行动学习的五类实践运用 2、行动学习应用修炼之道