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2016-07-18...查看详情>> 销售工作不但充满了艰辛和荆棘，也充满了巨大挑战，一名销售员要实现从普通到卓越，不但需要具备良好的个人能力和掌握一定的销售方法外，更重要的要懂得斩断控制销售员走向成功的两只妖魔之手！ 这两只妖魔之手，一只是恐惧，一只是懒惰！ 在销售中，这两只手经常牢牢的控制销售员前进的动力。当销售员准备拨通客户电话时，心中浮现客户讨厌的样子，于是他害怕了，放弃了拨打；当销售员准备拨通客户电话时，他心中浮现了客户拒接的样子，于是他又害怕了，于是又一次放弃了；当销售员准备拨通客户电话时，心中浮现客户嘲笑公司的产品画面，让他颜面顿失，于是他又害怕了，再一次的放弃了拨打。因为恐惧，销售员放弃一次又一次的机会，每天都在犹豫和彷徨中消耗了时间和精力。因为恐惧，销售员错过了一次又一次的机会，到头来感叹：“人生不如意，十有八九；商机可遇不可求。”殊不知，机会是留给勇敢争取而且准备好的人。 人为什么会恐惧？人之所以会恐惧，是因为对要接触的事物陌生，因为陌生和不了解，而产生认识和心理上的障碍。很多人都害怕鬼怪，不是真的怕，而是因为不了解，没有见过，只是听说过，所以判断不了而产生恐惧。所以销售员克服的恐惧最好的方法就是勇敢的去行动，不要担心这个问题那个问题，行动后你会发现，其实事情远远的没有你想的那么可怕。 美国心理学家宋戴克说：“大勇无畏永远是成功者的显著特征，而胆小怯懦的人可能连小事也做不好。战胜自己的恐惧，会使自己的心灵更新、勇气倍增。你应该用成功的意象来刺激你的神经系统，当你拥有必胜的心志时，你就离成功不远了。” 21世纪，是不断地迎接挑战的新时代。一切有志成功的销售员，必须要有一种敢于挑战的勇敢精神，敢于打破传统观念的束缚，敢于走以前未走过的路，敢于面对各种不同的问题……种种的畏惧心理都将束缚成功的步伐，必须敢于打破。 真正的勇敢，一是有智有勇，二是敢作敢为，三是敢担责任，四是能忍辱负重； 勇敢的心态，是销售员走向成功的心态，更是一种走向卓越的心态！ 所以要成为一名成功卓越的销售人员，除了具备要有一个勇敢的心以外，同时还必须克服自己懒惰的心！ 地上有100元钱，只要你懒得去捡，它都不会属于你，懒惰是一种人的本性，是一种心理上的厌倦情绪。只要是人，都经常受到懒惰的缠绕，我们销售员在走向成功的过程中，同样被这只妖魔的手牢牢控制着。 在我们日常销售工作中，经常遇到这样一些情况：本来一个很有意向的客户想与公司合作，公司销售员在拜访前，因为懒的仔细的去整理公司资料，最后导致客户流失；本来一个很小的产品质量问题，公司销售员懒得细心给客户去解释缘由，导致客户大动肝火，导致退货；本来一个很有潜力的客户，公司销售员懒得关心维护，导致客户最后死掉；本来一个很有悟性的销售员，平时因为懒得去学习和进取，最后一事无成……。这些情况在工作中比比皆是！英国有句名言：好逸恶劳是犯罪的苗头！ 一个成功的销售员肯定是一名积极主动的人，同样的一个公司，同样的一份工作，积极主动的销售员总是能在每月把任务量超额完成，而且从来不去关心加薪和晋升；懒惰的人总是在工作的时候三心二意，慢慢腾腾的，销售任务始终很难完成，并且还经常的去抱怨公司不好和薪资太低。 懒惰的销售员既觉得时间不够用，又觉得时间很难熬。为什么会这样呢？因为他的懒惰，平时不愿意思考和多学习，到干起活的时候不是这里不会就是那里不懂，效率肯定要比别人低很多，当别人很快干完的时候，他还在那里苦苦地煎熬。 还有一种销售员就是接到任务后爱拖沓，把今天的活拖到明天，明天的活拖到后天，这样的人就是在浪费时间，浪费生命，可是他却不这么认为，他把工作时间情愿用在聊聊天，看看网页，听听歌上面，他觉得这样他很聪明。 还有一种销售员就是没有一点责任感，眼里没有一点活，能推就推，能不干就不干。当其他销售员都在努力开发客户，争取销量的时候，他却无所事事，并且觉得自己的市场是天底下做难做，殊不知，全国客户和市场都一样。这样的销售员，就是在虚度光阴和浪费生命。 懒惰的销售员还容易嫉妒卓越销售员努力取得的成果，心灵变得很灰暗。因为他懒惰，提成很少，甚至还经常没有，当看到勤奋的销售员满载而归的时候，自己一无所有，就会心生嫉妒。而他看到的只不过是事物的表象，看到别人获得了财富，他会认为这不过是别人比自己更幸运罢了；看到别人比自己更有能力和智慧，他就认为别人比自己聪明，这样的人不明白这一切都是因为自己懒惰而造成的差距和恶果。 那么，有什么方法可以消除销售员在工作中的懒惰和拖延呢？ 其实最好的方法就是要改变自己的心态。有时候懒惰是因为觉得那件事情很难办，干起来很累，所以就让自己找到拒绝的理由。有时候是觉得即使去干了，也得不到好处，觉得不划算，所以就不去干。在这种思想的引导下，往往就越变越懒，到了后来，懒惰就成了习惯，就不会再去思考这件事是不是值得去做，因为心里就没有打算去做。有人说，勤快的人会越变越勤快，懒惰的人会越变越懒惰，现实也是这个道理。其实，懒惰的人是完全可以改变自己懒惰的这个坏习惯，任何事情都不是绝对的，只要你有心，就可以变勤快。 当你每天早晨要从暖暖的被窝里起来的时候，脑子告诉自己该起床了，可是身体却不听话，这时候，你最需要做的就是行动迅速地钻出被窝，不要想那么多。 当你想要找借口拖延做事时，就告诉自己必须要去做，因为失败不会给你借口，机会也不会给你借口。对自己大声地说：“我可以做到。” 当你把本应该拜访的客户你没有去拜访，不要以为你是占了个大便宜，他因该不会去经销我们的产品，去也是浪费时间的时候，其实，你把本该属于自己的学习机会失去了，也因此可能会失去一个很好的客户，到时候追悔莫及都来不及。 只要自己经常这样去逼着自己行动，这样坚持90天，勤快就变成了你潜意识的一个习惯，所以坚持不断行动是改变懒惰的唯一妙方！ 一个成功的销售员，只有这样斩断恐惧和懒惰这两只魔手，人生才能走向成功走向卓越！
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2016-07-18...查看详情>> 集团人力资源管控现在是管理的难点也是热点。目前，很多企业都在朝着集团化的方向发展，但是在管理的过程当中遇到了很多挑战。 在过去，由于没一种有效的管理手段，集团型企业对于人力资源的管理很是头疼，从企业的最基本销售人员到企业的副总，人员的离职，都会给企业带来一定的损失，如何控制人员的离职带来的损失？ 随着企业的规模不断扩大，由小型企业到中型企业一直到大型的集团型企业，企业的员工人数也在逐步的增加，如何管理大批的员工，同样也成为管理者头疼的问题； 环境和政策的变化，促使企事业单位必须加快人力资源管理改革的步伐，要由过去粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。如何通过科学有效的人力资源管理，不断提升人力资本回报率，建立高绩效的企业文化，正成为人力资源管理的焦点； 业内某著名的专家曾经指出，对于管理者来讲一个管理者只能管理20名有限的人员，那么对于成千上万的员工集团化企业，管理者如何才能有效的管理人员让他们发挥出应有的价值？ 显然，管理者必然要借助一套信息化手段来帮助自己。那么，在信息化下企业应该如何告别粗放的人力资源管理模式，尤其是集团化的企业呢？日前， 在以“分享最佳实践，提升应用价值”的2010年宏景软件用户年度峰会上，国内知名的咨询管理专家和用户代表以及e—HR信息化专家，就e—HR与集团人力资源管控问题展开讨论。 人力资源集团管控现状及问题 人力资源管控它首先是一个混合的概念，而集团管控这个管理体系比较早早在10年就提出，那么，人力资源集团管控近几年发展的现状以及问题是什么？ 汉哲管理咨询公司首席专家段磊认为，目前真正能够做到人力资源管控得体的企业集团并不太多，人力资源管控呈现两种趋势： 第一、集团要管把所有的资金整合，但是实际上它又没有充分地作为能力； 第二、各个企业按照自身的方式来进行人力资源管控，整合比较困难。要么集中在上面没有管好，要么分散在下面。集团人力资源部，集团人力资源部成立之后不知道干什么，真正把两级、三级人力资源做好，并不是特别多。 正因为这样这个领域也需要大量的实践，需要大量的企业鲜活案例包括管理实践去不断丰富和完善。 中国人事科学研究院助理研究员朱国成则指出，人力资源管理是从西方引进过来的，它有一些中国的特色和特殊的背景。企业在中国经济发展到今天，它展现出了一种对价值链控制的可能和欲望，而且加上国家资本市场和这种股权交易市场的这种发展，实际上都推动了这些集团管控的发展。 佐佑人力资源顾问公司信息运营商事业部总监 王永升认为， 集团化人力资源管控从管控的角度看很容易走入误区： 第一、集团管控的集团要站在集团的角度上，站在总部本部的角度去看集团管控。 第二、不是管控而是价值。集团管控想到更多风险控制，要看怎么样把人力资源的价值发挥到最大。包括人力资源整体管理，价值取向不明显，人力资源的管理，往往还是从人力资源的角度去看，容易找到价值。从事人力资源管理的专业人士来讲，可能怎么考虑跟公司整体经营的关联。 第三、集团化企业和总部人员非常忙，而且往往相对来说是一些比较高的层次，他们非常积极地去做事情。但一些事务性工作，其实很容易把精力牵扯进去，如果不能脱开日常的工作，有相对比较独立安静的时间去思考，那么人力资源管控很容易陷入误区。 宏景软件有限公司董事长王玉霞指出，集团管控一直是在加强的状态下，尤其是去年颁布了内部管理控制办法，人力资源管控出现了很多的一些案例、漏洞。很多集团企业对子公司的管理失控，导致了漏洞，集团型企业对下属子公司有权管但是没有能力管，有一些停留在报表阶段。 大易科技有限公司总经理申刚正认为，目前集团企业人力资源管控，或者说整合可能会面临一些什么问题。 第一、集团总部的人力资源职能的定位问题； 第二、集团力推整合过程中力度和决心的问题。集团管控，其成员公司的积极性并不高。它总部的需求最后到人力资源部门推行，它的阻力是可想而知的。 第三、管控方案设计以及组织保障有了，最终是怎么样落地的问题。 集团管控 ：一管就死 一放就乱？ 业界有观点称：“集团管控，一管就死，一放就乱”。集团如管控的太强了可能把成员企业管死了，如果管近控的弱就一盘散沙。在这种情况下，究竟怎么做才不会出现这几种情况？ 宏景软件有限公司董事长王玉霞认为，这是一种中间状态，“监而不管，监而不控”。用监控的方式来管是非常好的临界点，成员企业按照自己来运作执行，但是是在监控着，当出现问题时，就出来干预，这样也不会出现由于管控不力而大致风险，导致非常严重的后果，这种模式是非常理想的模式。 但怎么监控成员企业，信息化手段起到了作用，真正达到“监而不管、监而不控”。 既然信息化手段是集团人力资源管控落地的一个有效手段，那么不同的企业，它信息化的模式，采取什么样的模式是比较合适的模式呢？ 不同的战略管控的、运营管控的、财务管控的，它肯定搭建的信息化模式不一样，应该采取什么样的信息化管控模式？ 北京首都开发股份有限公司eHR经理 胡君宏认为，管控模式可能跟企业的规模和发展阶段，以及跟企业的文化是密切相关的。管控的模式，最早800人是一个非常集权的管控。当时管理非常顺畅，当增加到1万人的时候，管控模式就发生了很大的变化，有管控模式的重新整合。 对于这个问题，大易科技有限公司总经理申刚正认为，人力资源信息化确实在集团企业范围内，很强调集团管控的这种解决方案。提到集团管控，推的方案就是大集中部署然后一套系统，一个数据化，一次实施。实际上这里面可能会存在一些误区： 首先、集团企业的性质、业务性质以及所处的阶段不同，适合的管理控制的模式是有区别的。 第二，涉及到一个性质同样阶段的企业，领导的决心不同，他采取的管控模式也不一样。 在过去松散管理模式下，在缺乏这种手段支撑的情况下，可能总部连最基本的全集团有多少人都不一定数的清楚，但是对于这种松散管理型的集团，是不是要统一它的平台呢？这就需要数据的大集中管理平台。 数据大集中，它有可能采取接口的方式，可以是不同的供应商为不同的企业进行实施，也可以是同一个供应商在不同的企业进行实施，最后总部定义数据规范、数据接口，能够让需要的数据汇总。所以松散型的管控模式下，数据大集中是关键的。 第二，政策约束型。国内现在有很多企业，比如银行和电信，这是最典型的。它在各个省公司的业务模式是一样的，但是历史造成了它的管理是各自为政的。所以，前几年这些企业的人力资源管控重点在做什么？在政策制度层面做约束。最核心的就是建立统一的职位、绩效薪酬体系。 第三、操作指导型弄如保险; 保险各个机构它只是操作人员，入职之后不需要设计一些政策制度、表单流程之类、总部的人力资源部帮各个层级的人力资源，把政策制度、表单流程都设计好，它是快速复制的方式。那么，它能够做到这一步它的信息系统建设就可以实现大集中管理、一个平台、一次实施，全集团推广。 信息化手段下避免过度管控 通过信息化手段来进行人力资源集团管控也不是十全十美， 它同样也存在不足，那就是不能能过度的管控。 中国人事科学研究院助理研究员朱国成指出，要避免在信息化手段下的过度管控,具体的人力资源管控的模式，这个模式可以从集权到分权，可以分成最松散的财务管控，可以到最集权的操作管控型的，在这种情况下中间状态的战略管控，是不是人力资源管控只有这三种模式？不是的。它实际上在具体总部和下属公司职权划分，具体的管控手段、具体的管理流程上，都是差异巨大的。
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2016-07-18...查看详情>> 近年来，捆绑销售已成为众多企业采用的销售策略，如微软公司将其“探索者”( Explorer) 与视窗(Windows) 操作系统捆绑销售、中国电信和中国网通分别推出“我的e家”和“亲情1+”等套餐业务。但需要说明的是，并非所有企业实行的捆绑销售策略都是有效的，一些企业甚至还因此遭受了损失。基于此，研究捆绑销售策略及其有效性实施条件，具有十分重要的现实意义。 一、捆绑销售及其形式 尽管捆绑销售已为众多企业所采用，但学者们对于捆绑销售的定义还未达成共识。通过文献梳理发现，捆绑销售有广义和狭义之分。广义上的捆绑销售是指企业将两个及以上的产品或服务（无论产品或服务是否相同）结合在一起出售。例如，较早研究捆绑销售的Adams和Yellen(1976)将捆绑销售定义为“以数包的形式卖商品”；Guiltinan (1987)将捆绑销售定义为“以特殊价格整体销售两种及更多产品和服务”；Yadav和Monroe(1993)将捆绑销售定义为“以一个价格卖两个或以上的产品或服务”。狭义上的捆绑销售是指企业将两种及以上有差别的产品或服务（存在任一差别）结合在一起出售。例如，Stremersch和Tellis(2002)将捆绑销售定义为“整体销售两种及以上独立产品”，并将“独立产品”定义为“在独立分离的市场上已分别存在的产品”；我国学者余嘉明和刘洁（2004）将捆绑销售定义为“整体销售两种及以上独立的不同的产品……这种不同可能是核心利益、功能、包装、品牌上的不同”。 本文从广义角度理解捆绑销售，并将捆绑销售做如下分类： （1）依据捆绑主体不同，分为企业内部捆绑和企业之间捆绑。企业内部捆绑是指企业将自己拥有所有权的两个及以上产品或服务（无论是否自己生产）结合在一起出售，如格力电器公司将其生产的空调柜机与挂机捆绑销售；企业之间捆绑是指两个及以上企业为实现共同利益而将各自拥有所有权的产品或服务结合在一起出售，如麦当劳汉堡与百事可乐碳酸饮料捆绑销售。 （2）依据捆绑对象不同，分为产品捆绑、服务捆绑、产品和服务捆绑。产品捆绑是指企业将两个及以上的有形产品结合在一起出售，如一些房产开发商将住宅与停车位捆绑销售；服务捆绑是指企业将两个及以上的无形服务结合在一起出售，如中国移动公司推出的各种套餐服务；产品和服务捆绑是指企业将两个及以上的有形产品和无形服务结合在一起出售，如一些汽车经销商将汽车与维修服务捆绑销售。 （3）依据捆绑方式不同，分为融合式捆绑和物理式捆绑。融合式捆绑是指两个及以上捆绑在一起的产品或服务融合为一个有机整体，如中国大唐电信将与美国戴尔公司合作，将TD-SCDMA 3G数据卡嵌入戴尔电脑销售；物理式捆绑是指两个及以上捆绑在一起的产品只是简单相加和相互促销，如旺旺食品公司将不同食品包装在一起形成的大礼包。 （4）依据捆绑产品关联程度不同，分为同一产品捆绑、同类产品捆绑、相关产品捆绑和非相关产品捆绑。同一产品捆绑又称整打销售，是指企业将两个及以上完全相同的产品结合在一起出售，如三个一包、五个一打，其售价比分别单独销售个别产品要便宜，其实质是数量折扣；同类产品捆绑又称套装销售，是指企业将两个及以上使用价值相同但在规格、型号、外观、式样等方面又有差别的产品结合在一起出售，如企业将红、黄、蓝等多种颜色的同种产品组合成一个套装；相关产品捆绑是指企业将两种及以上在最终用途、使用条件等方面具有关联性的产品结合在一起出售，如牙刷与牙膏捆绑销售；非相关产品捆绑是指企业将两种及以上无关联的产品结合在一起出售，如汽车与手机捆绑销售。 （5）依据捆绑产品对等程度不同，分为对等捆绑、主辅捆绑和附赠捆绑。对等捆绑是指两个及以上捆绑在一起的产品是对等关系，即彼此互相依赖和互相促销，如情侣衫或多件套床上用品；主辅捆绑又称搭配销售，是指两个及以上捆绑在一起的产品是主辅关系，即附属产品依赖主导产品销售，如空调与电风扇捆绑；附赠捆绑又称赠品促销，是指企业为促进某一产品（可称为基础产品）销售而向购买者提供一定的赠品——赠品不需要消费者支付费用，但消费者也无权选择其他赠品或要求厂商在不提供赠品的情况下予以折扣，如蛋糕与蜡烛、纸盘捆绑。 （6）依据捆绑产品是否独立存在，分为强行捆绑和自愿捆绑。强行捆绑是指企业利用垄断地位或其他优势强行销售捆绑产品而不单独销售其中任一产品或主要产品，即消费者要想购买到某一产品必须同时购买整体捆绑产品，如一些燃气公司与特定燃气具生产企业“联姻”，消费者要想开通管道燃气，必须购买特定品牌或燃气公司经销的燃气具；自愿捆绑是指企业除整体销售捆绑产品外还单独销售其中任一产品，即消费者可在市场上单独购买到整体捆绑产品中所包括的各个具体产品，如微软公司除将Word、Excel、Access、Outlook、Power Point等应用软件捆绑在Microsoft office中销售外，还单独销售每一具体软件。 二、捆绑销售利弊分析 捆绑销售是一柄双刃剑，它既能给企业和消费者带来利益，也有可能给企业和消费者造成损失。 （一）捆绑销售之利益。 1、针对企业的利益。恰当的捆绑销售能够为企业带来如下利益：（1）扩大产品销售量和推动新产品销售。捆绑产品价格通常要低于单独销售个别产品价格之和，这在产品品质、功能等没有明显差别的情况下，就会吸引消费者购买捆绑产品，对于相关产品捆绑来说更是如此；其次，对于主辅捆绑和附赠捆绑来说，可以利用主导产品或基础产品带动附属产品或附赠品销售，推动新产品打开市场。（2）排挤和打压竞争对手。除了价格吸引之外，捆绑产品通常还能够给消费者带来独特利益，如产品之间更协调（如特定花色或式样的床单、被罩、枕套）、更兼容（如特定电脑、打印机、刻录机）或具有互补性（如洗发水和护发素），从而吸引消费者和排挤竞争者。（3）降低销售费用和增加收益。捆绑销售可以使不同企业或产品共享分销渠道、广告宣传和销售队伍等，从而降低企业销售费用；其次，对于配套性、兼容性和互补性捆绑来说，企业还可适当制定相对较高的价格，从而获取更多利润。 2、针对消费者的利益。恰当的捆绑销售能够为消费者带来如下利益：（1）节省经济成本。如上所述，捆绑产品价格通常要低于单独销售个别产品价格之和，即消费者购买捆绑产品通常比分别单独购买个别产品在经济上要节约。（2）节省搜寻成本。购买捆绑产品尤其是购买相关性或互补性捆绑产品，可以大大降低消费者的搜寻成本——包括时间成本、体力成本和精神成本，因为消费者通过一次交易就可以完成对多个所需产品的搜寻和购买。（3）获得更大价值。如上所述，将配套性、兼容性或互补性产品捆绑在一起出售，能够给消费者带来独特利益或价值，如产品使用效果更好、使用时间更长、耗能更低等。 （二）捆绑销售之弊端。 1、针对企业的弊端。不当的捆绑销售有可能给企业带来如下弊端：（1）限制销售量。捆绑销售尤其是将无关产品捆绑在一起销售，很可能会因为其中个别产品不能够满足消费者需要而导致消费者放弃购买整体捆绑产品的情况，致使企业销量不增反降。（2）增加维修成本。捆绑对象选择不当，如将低质量产品与高质量产品捆绑在一起销售，企业就要承担低质量产品的维修或维护任务，从而增大费用开支。（3）损害企业或品牌形象。强行捆绑、捆绑产品质量低劣、利用优势地位高价销售捆绑产品等，都有可能损害企业或品牌形象。 2、针对消费者的弊端。不当的捆绑销售有可能给消费者带来如下弊端：（1）增加开支。有些产品消费者可能并没有十分强烈的购买意愿，但企业将其与消费者购买意愿强烈的产品捆绑在一起销售并提供价格激励，无疑是集中和强化了消费者的购买意愿，这会诱使消费者购买原来并不打算购买的产品，从而增加消费者的开支和负担。（2）降低效用。依据消费者自由原则，消费者有权依据效用最大化原则选择所需产品，但捆绑销售尤其是强行捆绑会造成消费者为购买某一产品而不得不购买捆绑组件中的其他产品的情况，这无疑降低了消费者效用。（3）造成浪费。有些捆绑产品可能并非消费者所喜爱或需要的，消费者购买后很可能会搁置不用或再选购更满意产品，由此造成巨大浪费。 三、捆绑销售有效性实施条件 捆绑销售策略的有效性决定于捆绑产品能为消费者带来实实在在的利益，从而消费者认同和愿意购买捆绑产品。基于此，捆绑销售应符合以下条件： 1、针对相关产品或配套产品进行捆绑。如上所述，消费者购买捆绑产品的动因之一，就是为了降低满足某一消费需要而分别购买各种产品所花费的时间、体力和精神成本。因此，企业应尽可能实行相关产品或配套产品捆绑，即将能够满足消费者同类需要或者在使用上具有配套性、兼容性、互补性的产品捆绑在一起，由此才能满足消费者的需要和降低消费者的非经济成本，进而吸引消费者购买。如果企业将无关产品（如牙膏与电话机）或非配套产品（如接口不统一的灯具与灯泡）捆绑在一起销售，不仅不能满足消费者需要，而且还无端增加消费者开支，从而对消费者就缺乏吸引力；其次，将完全无关甚至互相排斥的产品（如保健品与卷烟）捆绑在一起销售，甚至会对消费者造成心理伤害，从而招致消费者抵制。 2、针对同一目标顾客或家庭进行捆绑。消费者由于受年龄、性别、职业、收入、文化程度等因素的影响，其购买行为和对象存在很大差别。基于此，捆绑产品必须针对同一目标顾客进行捆绑，由此才能吸引消费者购买。如果捆绑在一起的各个独立产品目标顾客差别较大，一是会造成捆绑产品定位和形象模糊，进而失去顾客；二是有些消费者购买捆绑产品后可能会将那些与自身形象不相符的产品弃之不用，从而造成浪费和最终失去顾客。 当然，有很多消费者购买产品是为了满足家庭及其各成员消费需要的，基于此，企业可将两种及以上的家庭用品（如抽油烟机与煤气灶）或适应家庭不同成员需要的同类产品（如汗衫与手表）或不同类产品（如成人手表与儿童玩具）捆绑在一起销售，由此就能够较好地满足家庭或各个成员的消费需要，从而促进消费者购买。 3、针对同档次产品或同级别企业进行捆绑。企业内部捆绑，无论是企业自己生产还是委托其他企业代工、无论是同一品牌产品还是不同品牌产品，必须保证所捆绑产品具有大致相同的档次和质量水平，由此才能树立统一的捆绑产品形象，进而吸引恰当的目标顾客购买。如果捆绑产品质量水平差别较大，一是会模糊捆绑产品定位，进而失去顾客；二是会破坏高质量的产品形象，进而影响该产品在独立市场上的销售。 企业之间捆绑，无论是本土企业之间捆绑还是本土企业与外资企业之间捆绑、无论是同类产品捆绑还是相关产品捆绑，都应选择在相同档次企业之间进行合作，由此才能相互促进和让消费者获得“整体大于部分之和”的效果。如果合作企业之间档次、实力、形象差别较大，难免引起消费者对捆绑产品持怀疑和排斥态度，进而影响优秀企业形象及其产品在独立市场上销售。 4、避免强行捆绑。强行捆绑一是限制消费者选择自由和侵害消费者利益，从而必然招致消费者抱怨和抵制；二是违反《反不正当竞争法》 要求，从而必将招致法律制裁。例如，2005年12月7日，韩国公平交易委员会判决微软公司将“视窗”操作系统与多媒体播放器和MSN即时通讯软件捆绑销售违反市场公平竞争原则，判罚330亿韩元，并要求微软公司在未来10年内在韩国销售的“视窗”系统只能有两种选择：一是剥离多媒体播放器和MSN即时通讯软件，二是保留这两种软件但要加入竞争对手相关软件网络链接。2007年11月，法德两国法院也相继宣判在该国销售的iPhone手机不得与某一电信运营商的服务进行强制捆绑。我国《反不正当竞争法》也明文规定：“经营者销售商品，不得违背购买者的意愿搭售商品或者附加其他不合理的条件。” 5、确保捆绑产品质量。质量是指一组固有属性满足规定或要求的程度。有形产品属性一般包括有用性、耐用性、安全性、可靠性、简便性、易维护性、美观性、时效性、创造性以及其他有价值的属性。质量卓越的产品能够给消费者带来较大利益和满足，质量低劣的产品则会给消费者带来较多风险和伤害。因此，消费者在购买时必然指向质量优良或经权威部门鉴定为合格的产品；反之，如果产品质量低劣或经权威部门鉴定为不合格，消费者必然拒绝购买。因此，企业实行捆绑销售，必须以各独立产品质量合格或优质为前提，否则就会影响整体捆绑产品形象和销售。其次，企业更不能以捆绑销售为幌子，将过期或劣质产品与正常产品捆绑在一起销售以欺骗消费者，否则，必将搬起石头砸自己的脚。 6、提供价格优惠。消费者购买捆绑产品的重要动因之一，就是捆绑产品价格低于各个独立产品价格之和，从而能够给消费者带来经济实惠。因此，企业销售捆绑产品应尽可能提供价格优惠——一次销售捆绑产品之成本一般低于多次销售个别产品成本之和，从而企业有条件降低售价。一些企业凭借垄断地位或有利形势高价销售捆绑产品，虽然在短期内能够获得较高利润，但往往会损害企业形象、加剧竞争和最终失去顾客。
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2016-07-18...查看详情>> 做女装的人都明白价格战是比较激烈的，根源在于女人天生的购物心理，不同于男性，嫌麻烦好面子，买东西比较干脆。 高度的竞争带来商品价格的透明化，所以本人最讨厌的就是打价格战，价格战要打，但绝不是拼个你死我活，顾客绝对不会因为你亏本卖而同情你，我们家乡有句老话，没傻卖的，只有傻买的，客户绝不会相信你在亏本卖，弱者不值得同情！客户的心理是这样的：他不是想买便宜，而是要占便宜。 除非当你销售的价格已经彻底偏离正常的认知 才能迅速激起客户的购买欲望。当然现在的顾客可精得很，能让其感觉到彻底感到很划算的价格肯定是亏损的。 很多人卖不动就降价，而不去想其他办法，这是很糟糕的，你在不断伤害你的老客户，而且伤品牌，老客户是利润的最大来源。伤害你的老客户就是断了利润源！ 一件衣服卖129,109，99对顾客来说其实并没有什么特别大的差别。甚至你卖便宜了人家还怀疑你质量有问题。 这里讲一个我在实战中发现的一个策略，就是我们在实体店和网店卖的最多的衣服。我们当时做了一个买衣送裤的活动，其实羊毛还出在羊身上，当然只有贵的东西，送比较便宜的东西，才符合逻辑，相应的拓展，我们在店里打上广告写上+1元送，我想这样会更好，1元只是象征性的收，但是对于顾客来说就是设置了门槛，我不是白送你的哦，1元让顾客感到占了很大的便宜，而且这个方法能够提高店门的客单价。提高成交率的重点就是：你要想方设法制造便宜让买家占。而不是卖给他便宜的东西，他不会领情的。 店主们：很多时候不是你的促销力度不够，而是少了一点技巧。再举个例子，“100元抵用券免费送，满300元可抵”和“满300立减100”哪个好，毋庸置疑是前者，后者给顾客的感觉就是“我要先付出才能得到回报”，而前者呢，是“商家先付出，再由顾客来抉择买不买”，高下立知。所以做活动，重点就是要取必先予。 店主们，其实最好的营销就在你身边，你必须要善于发现他们，别人的营销和你的营销有什么不一样，就像刚才那个例子，性质其实是一样的都是送100元，但是就是表达的细微差别，带来的效果可以是天差地别的。要善于发现善于比较善于分辨！
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2016-07-18...查看详情>> 萨博汽车（1947-2011） 对萨博汽车公司而言，本周标志着末日的到来。萨博破产案在业界刮起严酷的寒风，让那些相信自己能挺过去的营销者感到脊背发凉。在这个充斥着数百款汽车的市场上，萨博公司曾竭力寻找自己在世界上的位置。 从一开始，这家进口车公司就在努力寻找品牌故事。尽管古怪透顶，难以捉摸，不过这家汽车公司擅长寻找市场定位来维持自己的运营，从而成为了知识分子的宠儿，他们愿意忽略这个品牌的不足，自己来构建品牌故事。萨博在无意之中成为了思想者的汽车品牌。该公司所有人从SAAB换成通用汽车公司，先后接受瑞典政府和中国投资商的注资，然而市场却没有萨博的拥趸们那么宽容，这家公司的命运突然急转直下。 不过，我们可以从萨博公司破产案中获得教训。那就是，一个品牌如果不能面对买家（无论是消费者，还是沃尔玛和塔吉特的买家），清楚阐述他们的起源，他们的业务（他们的差异化特点），如何在市场上识别他们，如何使用产品，他们周围环境使用的语言，他们没有成为而且永远不想成为的样子以及谁来引领方向——那么他们最终会一败涂地。萨博公司的寿命是从1947年到2011年，时间没有李维斯（Levi’s）和卡夫食品（Kraft）那么长，甚至不及依然在运营的德国大众汽车公司。 萨博公司成立于1947年，标志是瑞典飞机有限公司（Swedish Airplane AB）的首字母缩写。尽管承接该公司业务的每家广告公司都为它设计了标志性的喷气机广告（在一家公司的广告上，萨博汽车和萨博飞机在机场跑道上比赛），不过直到纽约Lowe广告公司构思了“从喷气机中诞生”（Born from jets）的广告词，萨博公司的起源才受到广泛关注。 我们可能会看到梅赛德斯、保时捷和雪佛兰汽车驰骋全球赛车场的历史画面，以及亨利·福特（Henry Ford）走进工厂的黑白电影片段，创世神话是品牌意义的基础。人类与生俱来就渴望知道事物的起源。如果你想成为我的朋友，我必定要知道你从哪儿来。 “从喷气机中诞生”的广告词让萨博在市场上具有差异化特点，这个市场上已经充斥着追求完美设计、最终驾驶体验和发动机与众不同的汽车。在四个轮子的世界里，消费者有500多款车型可供选择，任何源于品牌真实性的市场定位都是值得拥有的财富。不幸的是，对于萨博来说，最终实现与众不同的差异化定位力度不足，且为时已晚。通用汽车公司的管理层失去了对外国进口车品牌的兴趣，已经制定了放弃这个品牌的计划。 最初，萨博汽车凭借独特的黑色设计在街头脱颖而出。萨博汽车的设计风格一直非常醒目，直到通用汽车公司把萨博汽车的设计纳入通用公司的主流设计风格。萨博汽车的点火系统也非常奇怪，钥匙孔设计与变速器一起，古怪而不实用（当心星巴克咖啡会洒到上面）。像大众汽车、克莱斯勒、Mini Cooper和其他品牌的重生一样，萨博品牌本来可以受益于著名的汽车设计师（比如J. Mays）而改变命运。 萨博汽车的性能表现其实非常出色。（坦率地说，萨博Turbo车型在加速时能够体现风驰电掣的快感：这款汽车的确是“从喷气机中诞生”的）尽管驾驶不如宝马汽车那么灵活，但是这款汽车拥有灵魂。（汽车疾驰的视频不是拍摄于大多数汽车制造商喜欢的塔马尔帕斯山，而是南非的高速公路）。如果时间退回到20年前，我们能够认识到这一点的话，那么这个品牌今天还有生存的机会。 （有个未经证实的传言称，萨博汽车——而并非沃尔沃——在瑞典代表着安全。据传言说，沃尔沃汽车十分嫉妒萨博，因而向美国市场用这个概念包装自己，借以攻击萨博这个在国内的竞争对手。） 尽管萨博汽车被描述成古怪离奇、非主流的公司，但是每个品牌都有责任，不仅要让消费者了解它们是谁，而且要了解它们没有成为而且永远不想成为的样子。这个品牌原本有可能抓住这些特点，洞察消费者的愿望，扩大自身影响力。这两个愿望就这样粉碎了。 人们很容易袖手旁观，事后自称有先见之明。但是人们也很容易忘记，营销者不仅有责任管理日常销售，还要有长远的眼光，了解品牌目前和将来对客户的意义。确定并吸收品牌遗产、品牌价值、品牌资产、品牌特色和品牌的长期发展——让现有相关的重要元素成为责任品牌管理的基础。 综上所示，萨博从来没有成为一个品牌。萨博汽车的营销者从来没有抓住汽车的核心、汽车存在的意义，也从来不了解品牌资产或品牌特点。萨博汽车的管理层毫无远见，从来没有把握住重要的品牌体验。因为对消费者来说，毫无意义的汽车没有存在的理由，只会走向没落。
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2016-07-18...查看详情>> 到一个合适的工作可能需要3到15个月不等的时间——然而丢掉饭碗只需要几天或几周。下面是10种职场毒药的特点： 1. 人际交往技能不佳 讨人喜欢会大有帮助。研究均表明和那些能力强而呆板的人相比，人们一致而且不可遏制地更喜欢和那些可爱的、工作不那么熟练的同事工作。研究发现如果员工不被喜欢，那么他们是否擅长自己的工作就显得无关紧要了，因为其他员工都会回避他们。 2. 缺乏团队精神 跟自视甚高的人在一起，没有人会感觉舒服。而且公司有办法对付那些破坏团队的员工。只要问问费城鹰队的边接球员特雷尔·欧文斯就知道了。在反复抨击和公开对其队友和管理层发表攻击性言辞后，他在2005赛季被停赛。要表现得你是一个好的团队成员并表明你心里想着公司更大的利益。 3. 错过最后期限 如果最后期限是周三，把它作为周四第一要事已毫无意义。公司需要他们可以信赖的人。错过最后期限不仅不专业；也会严重破坏别人的日程安排并让你老板脸色难看。做出承诺的时候，最好留有余地，然后出色完成。然后，如果实在不行就开夜车。那真的很重要。 4. 在上班时间处理私人事务 公司的邮件和电话系统是为了公司业务服务的。私人电话最好少而短——并且永远不要打那种用掉一盒纸巾才能打完的电话。同样，永远不要在邮件里键入任何你不想被你的老板看到的东西；许多系统将删除的消息保存到一个管理员文件夹。并且我们无法告诉你多少可怜的家伙已经因为点击“回复所有”按钮导致低俗笑话四处传播——或更糟的是 ——怒骂老板的话被所有人看到而被炒鱿鱼的。 5. 孤立自己 不要孤立你自己。发展并利用你与公司和行业内其他人的关系。那些有效沟通的人对于资源和信息占据更有利地位，能更快地越过机构政治藩篱。研究表明有效沟通的人往往供职于更成功的团队，得到更好的绩效评价，受到更多的提升和更高的报酬。 6. 开始办公室恋情 除非你们在不同的地点办公，否则办公室恋情是个糟糕的主意。如果你和你老板恋爱，你的成就和晋升机会就会被怀疑；如果你和下属谈恋爱，你可能会遭遇性骚扰的指控。如果恋情不愉快地结束，可能每个人都会知道并眼看着你经受失恋之苦。 7. 害怕风险或失败 如果你自己都不相信自己，就没有别人会相信你。保持一个“能行”的态度，敢于冒险。不要说，“我从没做过那个，”要说，“我会学着做。”不要害怕失败或犯错。如果你真的把事情弄糟了，承认之，然后继续。总之，在每个工作中找到学习机会。记住，随着时间的推移，规避风险比犯错对你的职业生涯更具危害性。 8. 没有目标 失败并不在于没达到你的目标，而在于没有目标去努力。设定目标并为实现它而计划你每日的活动。你百分之八十的效益来自你百分之二十的行动。明白自己要做的重点，把精力集中于那些与你目标一致的任务上。 9. 忽视个人形象 不管公平与否，外表真的很重要。人们从你的展现自己的方式中对你做出各种评价。因此，不要不梳洗或穿不适合的衣服来上班。要坦诚，用语得当，并避免俚语和粗话。你应该建立一种有能力、有个性并且有责任的形象。 10. 不慎重 小隔间、走廊、电梯、卫生间——甚至通勤火车——都不是你的私人领地。要注意你说话的地点以及你说话的内容和对象。不要讲低俗的笑话、泄露公司机密、讲同事的闲话，也不要宣扬你关于种族、宗教的观点或对你老板性格的看法。因为尽管有言论自由这回事，但如果以失去你的工作为代价那它就不这么自由了。
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2016-07-18...查看详情>> 相传，汉武帝妃子李央央李夫人沉鱼落雁、妙丽善舞，深得汉武帝宠爱。一天，汉武帝去李夫人宫中，忽然觉得头痒，于是用李夫人的玉簪搔头，这件事传到后宫，人人想学李夫人的样子，头上都插了玉簪，一时长安玉价加倍。这件事足见汉武帝为李央央的容貌所吸引，以至众妃“效颦”。 谁知月有阴晴圆缺，李夫人入宫只短短几年，却不幸染病在身，不久病入膏肓，直至卧床不起。武帝难过不已，亲自去看她。李夫人一见武帝到来，急忙以被覆面，口中说：“我长久卧病，容貌已毁，不能见你，希望你能照顾我的兄弟。” 汉武帝说：“你病得这样厉害，如果今天我不见你一面，恐怕他日没有机会了。”坚持要见。李夫人推辞说：“我如果不化妆修饰一番，连老天爷也不会见的，不能与你相见。”汉武帝没办法，最后说：“你不妨见我，我给你千金的赏赐，并且将你兄弟封官加爵。”李夫人说：“给不给他们封官在于你，并不在于见我一面。” 汉武帝着急了，一定要看她，李夫人转面向内，哭了起来，任凭汉武帝再三呼唤，也不肯回过头来。汉武帝心里不高兴，一怒之下拂袖而去。 这时李夫人的姐妹也入宫探望她，见到这个情形，很是诧异。等到汉武帝走后，她们责备李夫人：“见一见皇上是很轻易的事，如果你见他一面，今后托付兄弟之事就好办了，何必要违背他的意愿？” 李夫人叹口气说：“你们不清楚，我不见他的原因，正是为了方便托付我的兄弟。我本来出身卑贱，他之所以看上我，只是因为我的容貌而已，如果容貌没了，他也不会这样眷顾我，如果连爱都没了，更加不会照顾我的兄弟。今天我病已将死，如果让他看到我这副憔悴的模样，肯定会吓一跳，心生厌恶，再也想不起当初恩爱的时候，怎么还可能在我死后照顾我的兄弟？” 几天后李夫人去世。 事情的结局果然不出李夫人所料。李夫人拒见汉武帝，非但没有激怒他，反而激起他无限的痛苦，日夜思念着她。后来，汉武帝更将李夫人用皇后礼安葬，命画师将她生前的形象画下来挂在甘泉宫。 容貌是李夫人得到汉武帝宠幸的重要原因，在汉武帝内心，李夫人的容貌是完美无缺的，如果将她的容貌打分的话，那将是10分。相应地，汉武帝对她容貌的评价也是10分，一旦李夫人的容貌发生改变，达不到10分的标准，就会感到失望。因此，李夫人清楚地知道，为了继续维系在汉武帝心目中的印象，必须与这种期望继续保持一致，因此，导致以上广为流传的李夫人拒见汉武帝的一幕。 在员工进入企业后，如果始终能保持10分的热情和能力，那么当企业对他设定10分的期望值时，双方的“供需”是平衡的，但更多的情况是，10分是不可避免地会下降的——出于为进入企业增加筹码等原因，员工在进入企业较短的一段时间内，多数时候会有意地提升自己的绩效，本来只有8分的能力，只能做到8分的成绩，但是会说成10分，一段时间过去，真实水平显露出来，实际只有8分而已。 此外，企业文化、员工认知度等各方面因素共同影响着员工的工作效率，也在一定程度上导致了绩效下降。因此，如果企业设定与之平衡的期望值，一段时间过去，平衡就打破了。 既然员工难以持续保持10分的状态，那么企业只有保持8分心态才能达成平衡。8分心态能达到10分效果。 和以上提到的小明的故事不同，王小小的父母在小孩教育问题上，持有8分心态，最终达到了10分的效果。 与小明相比，王小小并不是好学生，成绩只算得上班上的中等水平。他想不通，为什么他的同桌想考第一，一下子就考了第一；而自己想考第一，却才考了全班第二十一名。 回到家后，他问他的母亲：“妈妈，我是不是比别人笨？我觉得我和他一样听老师的话，一样认真地做作业，可是，为什么我总是比他落后？” 妈妈听了儿子的话，感到儿子正被学校的排名伤害着，但他不知道怎么回答儿子的问题。 又一次考试后，孩子考了第十七名，而他的同桌还是第一名。回家后，王乐小小又问了同样的问题。她知道儿子的不足，人的智力确实有三六九等，考第一的人，脑子就是比一般人的灵，但是毕竟，孩子已经努力了，而且他较自己来说已经进步了。 应该怎样回答儿子的问题呢？ 有几次，她真想重复那几句被上万个父母重复了上万次的话——你太贪玩了，你不够勤奋，你不够努力……试图以此来搪塞儿子。 然而，像儿子这样脑子不够聪明，在班上成绩不够突出的孩子，平时活得还不够辛苦吗？她不忍心再说这些话，况且，孩子已经努力了，他已经进步了。 儿子小学毕业了，虽然他比过去更加刻苦，但依然没有赶上他的同桌，不过与过去相比，他的成绩一直在提高。她对儿子的进步表示赞赏。就这样，儿子最终以全校第一名的成绩考入某市名牌大学。 俗话说，期望越大失望越大，如果你凡事抱着10分心态，以10分的结果去要求他人，稍微的差池就会让你不可接受；反过来，如果你抱着8分心态，即使是对方承诺做到10分，也将他打个8折，只要求他做到8分，并适时地鼓励他，你会发现，他做得比你想象得要更好，8分心态可以达成10效果。
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2016-07-18...查看详情>> 如果一处房产很长时间都卖不掉,那么我们总会这么想:人们最终放弃购买肯定是有原因的。这种情况对于工作职位来说也是一样,尤其是高管级别的职位。 如果一个首席执行官职位已经空缺了很久,它可以说明很多问题,但其中没有一样值得潜在的人选期待。 西尔斯公司(Sears)设立过渡首席执行官已经有三年时间,直到今年5月才由安布罗西奥接任首席执行官职位。劳埃德银行(Lloyds Bank)首席执行官安东尼奥•霍塔奥索尼奥最近由于慢性疲劳症而辞职。公司过渡首席执行官蒂姆•图基也计划于2012年年初离职。如果霍塔奥索尼奥身体没有好转,劳埃德银行将会任命大卫•罗伯茨担任过渡首席执行官。 时代公司(Time Inc.)是时代华纳(Time Warner)的下属公司,也是财富杂志(Fortune)的母公司。这家公司对高管职位空缺问题并不陌生。在过去九个月时间里,该公司就是由“过渡管理委员会”掌权。直到上周,时代公司宣布其首席执行官由数字营销机构狄杰斯(Digitas)的前任首席执行官劳拉•朗格出任。 投资者对于这种类型的管理断层问题感到非常不安,他们担心的理由很充分。其中一个原因在于,达特茅斯大学塔克商学院(Dartmouth's Tuck Executive Education School)管理学教授悉尼•芬克斯坦称,前一任与下一任首席执行官之间的时间空档说明公司内部存在领导力发展方面的问题。 公司拥有明确的继任计划自然能够避免领导层的动荡。芬克斯坦称,如果首席执行官能够密切关注人才的晋升情况,一般能够挑选出理想的接班人。如果公司最高管理层中包括负责人事的高管,那么该公司也会倾向于将领导力发展作为优先事项。 但有些时候公司需要新鲜血液,这就需要从外部聘请人才。怀亚特杰斐管理研究公司(Wyatt and Jaffe)总裁马克•杰斐称,如果是这种情况的话,公司应该避免对应征者进行纯粹的自我标榜。他说:“我认为在这个阶段,公司不仅仅对股东,还要对他们希望吸引的人才变得更加透明,。” 但如果公司的问题很严重,做到这一点并非易事。举例来说,2005年埃迪•兰伯特将西尔斯和美国廉价超市公司K-Mart合并之后,西尔斯的销售额逐年下滑。劳埃德银行则在谋求出售600多家分支机构以获得政府援助。 所以,如果应聘者没有特别意愿加入到处于困境中的公司,谁也不能责怪他们。但杰斐表示,坦承在面试过程中非常关键,即使伤人也必须实事求是。他说:“有时我会跟应聘者说:‘这么说吧,这就相当于买了一张泰坦尼克号的船票,但是你会拥有一间头等舱的套房。得有一点谦逊和幽默感,还要乐于实事求是……’” 敢于直面自身问题的公司非常清楚自己的优势和劣势所在。这种自我认知听起来可能很简单,但实际上却是非常关键的第一步。此外,诚实而彻底的自我评估能够让公司在考虑理想领导者时更有创新性。杰斐说:“候选者可能多达40人,他们年届五旬,相貌堂堂,人们都以为他们是高手,但实际上这些不过是浮云而已。” 在传统人才库之外寻觅良材,这对于正在招聘人才的公司来说也会获益颇多。杰斐称,不是说有很多人正准备着来扭转西尔斯的颓势,而是“我们可以用一种不同的视角来考核管理者的业绩,并列出一份清单,物色与以往类型完全不同的优秀人才。” 公司面临困境时通常会打安全牌,在招聘首席执行官的时候采取更为保守的态度,这可以理解。但在某些情况下,最佳方案是选择那些要价更低、更渴望得到职位的候选人,虽然他们可能没有热门人选那么耀眼,但谁又能说,他们将来就不会成为人人争抢的香饽饽呢？
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2016-07-18...查看详情>> 曹操作为一个好老板，是非常会用人的，他十分清楚“争天下必先争人”。可是身处乱世，老板选择人才，人才也选择老板，这就类似于今天的双向选择，因此争取人才必须先征服人才的心。而易中天先生认为曹操能够恩威并举，并善于自我批评和将心比心，这难道就是曹操争取人心的独家秘诀吗?那么，曹操那么多用人之术的背后究竟隐藏着怎样的玄机呢? 第一是：知人善任，唯才所宜。唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价，唯才所宜和知人善用或者知人善任，是统一的。什么叫知人善任?包括三个内容：第一是，知道哪些人是人才;第二，知道这些人是哪方面的人才，或者那种类型的人才;第三，知道把这些人放在什么位置上最合适。这就叫做知人善任，知人善任第一是知人，第二是善任，而善任就要唯才所宜。比方说我们一再提到的崔琰和毛玠，他们的特点是什么呢?作风正派，清正廉明，曹操就让他们去主持组织部和干部部的工作，选拔官员，果然他们两个选拔推荐上来的那都是德才兼备的。再比方说枣祗和任峻这两个人，这两个人的特点是什么呢?任劳任怨，曹操就让他们去屯田，结果曹操的屯田制得到了贯彻和落实，曹操获得了丰厚的粮草和经济基础。这就是曹操用人的第一个特点，知人善任、唯才所宜。这个特点，连最讨厌曹操的人，比方说写《容斋随笔》的洪迈，他也承认，洪迈对曹操的用人也有这么一个评价：“智效一官，权分一郡，无小无大，卓然皆称其职”，就是说他不管安排什么人做什么事都非常地合适，都非常地称职，这是第一个特点。 第二个特点：推诚取信，用人不疑。这个是用人的一般原则，疑人不用，用人不疑，会用人的人都是这么做的。但是曹操这里有一点特殊，特殊在什么地方呢?就在于曹操第一他身处乱世，乱世的特点是什么呢，人心浮动，人际关系紧张，人与人之间缺乏信任和诚意，用曹操的话说这叫做“上下相疑之秋也”，大家都不信任，这是第一个特点。第二个特点，是曹操的双重角色，曹操这个人用周瑜的话说叫“名为汉相，实为汉贼”，当然这个事情我们现在也不能肯定地说那曹操到底是不是汉贼了，至少我们可以肯定地说，曹操在前期他还是想把汉王朝维护下去的，他后期的个人野心膨胀，变成奸雄，想取而代之。但是即便在前期曹操也未尝没有自己的小算盘，他名义上是为汉王朝招纳人才，实际上它是希望这些人才为他所用。但是这样一来，他又一个优势，他也有一个劣势，就是曹操的“奉天子以令不臣”或者说“挟天子以令诸侯”，他又优有劣，优势是什么呢?他可以利用中央政府、大汉王朝、现任皇帝的名义，以及这个政府的官位、爵位、俸禄来招揽人才，比刘备比孙权要方便一些;他的劣势是什么呢?就是他弄不清楚他招来的是为谁服务的，是效忠皇帝的还是效忠他的，搞不清楚，这就难免会有猜疑。第三个特点就是曹操阵营复杂，他这个阵营里面有原来东汉王朝的官员，有新招聘和新选拔的官员，有曹操自己带出来的人，也有别人阵营里面的投靠曹操、投降曹操、投奔曹操的。那么这些人之间也是互相猜疑，也就是说对于曹操来说，信任和诚意在这个时候、在这个环境、在这个条件下格外地重要。而曹操在这个时候作为一个领导人，一定要表现出自己的宽容和诚意。 曹操在对待人才上能够量才而用，并以相互信任架起了与人才沟通的最佳桥梁，因此曹操手下人才的能力得到了最大的发挥。所以曹操往往在失败的边缘能够与众将领齐心协力，共渡难关，尤其是在一个尔虞我诈的乱世，这更显出了曹操的诚意与宽容。可是宽容只是表现了曹操的人情，有人情味的军队就能够战无不胜，攻无不克吗?曹操又是依靠什么样的用人之道来树立自己的权威的呢? 曹操用人的第三个特点是：令行禁止，赏罚分明。曹操治军是很严的，多次下达和颁布各种命令，要求严明军纪。因为曹操很清楚，一支没有纪律的队伍是不能战胜敌人的。而且曹操还能够做到以身作则。有一个有名的故事，可能观众朋友们都很熟悉，就是有一次在行军的时候曹操下达了一个命令，不得践踏农田，他要保护农民，谁的马如果踩了麦田那是杀头的罪，所以曹操的那些骑兵全部下马步行，一只手牵着马，另外一只手用武器，用戈啊什么东西把麦子护住，小心翼翼地走。曹操自己没有下马，结果马惊了，一家伙跳到麦田里面，曹操的马践踏了麦田。 曹操马上下马，把军法官叫来说，该当何罪?军法官说，杀头。曹操说那就请你行刑吧。唉呦，那怎么可以呢，反正古代有这个传统，刑不上大夫，礼不下庶人，法不施于尊者，统帅怎么能够杀头呢。曹操说那没有办法，那就割一把头发吧，自己拔出剑来把头发割了一片扔在地上，表示受过罚了。这个故事是记载在一部对曹擦很不友好的书里面，这个书的名字叫《曹瞒传》，用来说明什么呢，说明曹操虚伪，奸诈，说你下道命令说踩了麦田就要杀头，结果你弄个头发下来。其实不然啊，曹操这个也是受刑的，叫髡刑，髡刑就是把头发剃掉，因为古人认为这个身体肤发受之父母，是不可以放弃的，而且髡刑是带有侮辱性的这样一个刑罚，所以他还是受了刑的，还是表现了曹操的执法严明。 那么曹操罚得重，赏得也不含糊。曹操奖赏部下有一个特点，就是不像某些豪帅那样，凭一时的兴致。我们知道军阀混战的时候会有很多所谓豪帅，一仗打下来以后，这仗打赢了，来，来，来，哥几个，分了，这个给你，这个给你，这个给你，随便拿，好像很豪爽，其实没道理。曹操如果要奖赏一个人，肯定有两条，第一，这个人一定是立下了赫赫的功劳;第二，曹操的奖励一定十分到位，就是曹操给你的奖励一定超过你希望的那个份额，他加码，他在奖励你的时候他考虑得周到，可能周到得连你自己都想不到，曹操是一个非常会做人情的人，他不做则矣，人情一定是做得足足的。曹操作为一个统帅，他有一个过人之处，就是从来不和部下争风头、争面子、抢功劳，他所有的功劳都归于部下;第二个，他的奖励绝不走过场，一定让你实实在在地得到好处，曹操是一个非常非常实在的人，正是这种实在的作风使得大家觉得跟着曹操确实是跟对了。 第四个特点是：虚怀若谷，见贤思齐。曹操不和部下争风头、争面子、抢功劳，这且不说，而且部下给他提意见，如果他没有采纳，犯了错误他一定检讨，一定把错都揽到自己他过身上。当然在很多情况下曹操是虚心纳谏的，这也是吸引人才的一个很重要的因素，因为作为一个人才来说他固然希望通过自己的勤劳、智慧换取他应得的报酬，这是他的一个希望，但是他更希望的是自己能够施展才华，自己的建议、策划能得到采纳。我们读史书可以看到，大量的这样的记载，太祖听之，从之，善之，当然也有不听的时候，也有太祖不听，如果不听而决策错误，曹操一定检讨。有一次曹操打孙权的时候，曹操就做了一个决定，就准备把淮南的老百姓都迁移到北方去，当时有个叫蒋济的人就不赞成。曹操说你看上次我跟袁绍官渡之战的时候我就把白马的老百姓迁移到延津，蒋济说，曹公，现在这个情况和你跟袁绍打白马的时候不一样了，再说老百姓他都是恋土的，恋家的，谁愿意搬来搬去，不要迁移他们。曹操不听，不听以后这些老百姓一听曹操要把他们迁移到北方去，呼啦啦都跑到孙权那儿去了。所以后来蒋济去见曹操，曹操听说蒋济来了以后马上出门迎接，然后呵呵呵地笑着，拉着蒋济的手说，哎呀蒋济，你看你看这事我弄得，我本来是想让他们躲避一下孙贼的，谁知道把他们都赶到孙贼那去了，你看我干的这事，检讨。而且我们还要学他一点，就是检讨也用不着总是哭丧着脸，我们现在一些当领导的犯了错误不愿意检讨就是因为一检讨好像就要痛哭流涕，深刻解剖自己，检讨也有各种感情，你也可以笑着检讨，笑着检讨你也不丢面子，接受你检讨的人他也还是觉得你是有诚意的。 真心诚意，以情感人;推心置腹，以诚待人;开诚布公，以理服人;言行一致，以信取人; 令行禁止，依法治人;设身处地，以宽容人;扬人责己，以功归人;论功行赏，以奖励人。 其实每个人都有自己的长处和短处，每件事情也都需要不同类型的人去做事。像故事所讲，同样的团队，不同的使用方法，带来的效果也截然不同，甚至相反。比如让魏征去带兵打仗，让王珐做宰相，让李靖去直谏，其结果很可能是国破家亡，而不是国家的繁荣昌盛。 管理者能做到知人善任，需要两个条件：一个是自己能够放权，大胆的使用人才;另一个是要知道每个人的特性，每个岗位的需求，然后进行匹配。 从人力资源管理的角度出发，我们把一个人做好一件事或是适合做一件事划分为很多能力和素质要素。心理学家把这些要素分了很多层级，主要有6大类20个要素。比如影响力、人际理解能力、命令过段性、团队合作精神、领导欲、自我控制力、弹性、执行力、分析力等等。如果我们知道了每一个人都有哪些能力，而哪些岗位需要什么能力的人，就能轻松做到知人善任。 如果感觉分析胜任力太专业，分类型也可以。比如我们可以根据果断性和感情性分为分析型、结果型、表现型、顺从型的人。西游记里的唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧分别是上面四种类型。性格很是分明。每一种类型的人如何用，适合做什么事情一目了然。如果我们管理者能做到如此。就足够了。 试想，如果让千里马犁地、让老黄牛奔跑、让狗捉鼠、让猫护院，会令所有的人笑掉大牙。但在企业管理中何尝不是这样呢?所以我建议大用所有的管理者，一定要重新审视自己的岗位，分析一下自己的员工，让专业的人做专业的事，让适合的人待适合的岗。我们的管理随之提高档次，我们的大用管理也会有质的发展。 曹操作为一个好老板，是非常会用人的，他十分清楚“争天下必先争人”。可是身处乱世，老板选择人才，人才也选择老板，这就类似于今天的双向选择，因此争取人才必须先征服人才的心。而易中天先生认为曹操能够恩威并举，并善于自我批评和将心比心，这难道就是曹操争取人心的独家秘诀吗?那么，曹操那么多用人之术的背后究竟隐藏着怎样的玄机呢? 第一是：知人善任，唯才所宜。唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价，唯才所宜和知人善用或者知人善任，是统一的。什么叫知人善任?包括三个内容：第一是，知道哪些人是人才;第二，知道这些人是哪方面的人才，或者那种类型的人才;第三，知道把这些人放在什么位置上最合适。这就叫做知人善任，知人善任第一是知人，第二是善任，而善任就要唯才所宜。比方说我们一再提到的崔琰和毛玠，他们的特点是什么呢?作风正派，清正廉明，曹操就让他们去主持组织部和干部部的工作，选拔官员，果然他们两个选拔推荐上来的那都是德才兼备的。再比方说枣祗和任峻这两个人，这两个人的特点是什么呢?任劳任怨，曹操就让他们去屯田，结果曹操的屯田制得到了贯彻和落实，曹操获得了丰厚的粮草和经济基础。这就是曹操用人的第一个特点，知人善任、唯才所宜。这个特点，连最讨厌曹操的人，比方说写《容斋随笔》的洪迈，他也承认，洪迈对曹操的用人也有这么一个评价：“智效一官，权分一郡，无小无大，卓然皆称其职”，就是说他不管安排什么人做什么事都非常地合适，都非常地称职，这是第一个特点。 第二个特点：推诚取信，用人不疑。这个是用人的一般原则，疑人不用，用人不疑，会用人的人都是这么做的。但是曹操这里有一点特殊，特殊在什么地方呢?就在于曹操第一他身处乱世，乱世的特点是什么呢，人心浮动，人际关系紧张，人与人之间缺乏信任和诚意，用曹操的话说这叫做“上下相疑之秋也”，大家都不信任，这是第一个特点。第二个特点，是曹操的双重角色，曹操这个人用周瑜的话说叫“名为汉相，实为汉贼”，当然这个事情我们现在也不能肯定地说那曹操到底是不是汉贼了，至少我们可以肯定地说，曹操在前期他还是想把汉王朝维护下去的，他后期的个人野心膨胀，变成奸雄，想取而代之。但是即便在前期曹操也未尝没有自己的小算盘，他名义上是为汉王朝招纳人才，实际上它是希望这些人才为他所用。但是这样一来，他又一个优势，他也有一个劣势，就是曹操的“奉天子以令不臣”或者说“挟天子以令诸侯”，他又优有劣，优势是什么呢?他可以利用中央政府、大汉王朝、现任皇帝的名义，以及这个政府的官位、爵位、俸禄来招揽人才，比刘备比孙权要方便一些;他的劣势是什么呢?就是他弄不清楚他招来的是为谁服务的，是效忠皇帝的还是效忠他的，搞不清楚，这就难免会有猜疑。第三个特点就是曹操阵营复杂，他这个阵营里面有原来东汉王朝的官员，有新招聘和新选拔的官员，有曹操自己带出来的人，也有别人阵营里面的投靠曹操、投降曹操、投奔曹操的。那么这些人之间也是互相猜疑，也就是说对于曹操来说，信任和诚意在这个时候、在这个环境、在这个条件下格外地重要。而曹操在这个时候作为一个领导人，一定要表现出自己的宽容和诚意。 曹操在对待人才上能够量才而用，并以相互信任架起了与人才沟通的最佳桥梁，因此曹操手下人才的能力得到了最大的发挥。所以曹操往往在失败的边缘能够与众将领齐心协力，共渡难关，尤其是在一个尔虞我诈的乱世，这更显出了曹操的诚意与宽容。可是宽容只是表现了曹操的人情，有人情味的军队就能够战无不胜，攻无不克吗?曹操又是依靠什么样的用人之道来树立自己的权威的呢? 曹操用人的第三个特点是：令行禁止，赏罚分明。曹操治军是很严的，多次下达和颁布各种命令，要求严明军纪。因为曹操很清楚，一支没有纪律的队伍是不能战胜敌人的。而且曹操还能够做到以身作则。有一个有名的故事，可能观众朋友们都很熟悉，就是有一次在行军的时候曹操下达了一个命令，不得践踏农田，他要保护农民，谁的马如果踩了麦田那是杀头的罪，所以曹操的那些骑兵全部下马步行，一只手牵着马，另外一只手用武器，用戈啊什么东西把麦子护住，小心翼翼地走。曹操自己没有下马，结果马惊了，一家伙跳到麦田里面，曹操的马践踏了麦田。 曹操马上下马，把军法官叫来说，该当何罪?军法官说，杀头。曹操说那就请你行刑吧。唉呦，那怎么可以呢，反正古代有这个传统，刑不上大夫，礼不下庶人，法不施于尊者，统帅怎么能够杀头呢。曹操说那没有办法，那就割一把头发吧，自己拔出剑来把头发割了一片扔在地上，表示受过罚了。这个故事是记载在一部对曹擦很不友好的书里面，这个书的名字叫《曹瞒传》，用来说明什么呢，说明曹操虚伪，奸诈，说你下道命令说踩了麦田就要杀头，结果你弄个头发下来。其实不然啊，曹操这个也是受刑的，叫髡刑，髡刑就是把头发剃掉，因为古人认为这个身体肤发受之父母，是不可以放弃的，而且髡刑是带有侮辱性的这样一个刑罚，所以他还是受了刑的，还是表现了曹操的执法严明。 那么曹操罚得重，赏得也不含糊。曹操奖赏部下有一个特点，就是不像某些豪帅那样，凭一时的兴致。我们知道军阀混战的时候会有很多所谓豪帅，一仗打下来以后，这仗打赢了，来，来，来，哥几个，分了，这个给你，这个给你，这个给你，随便拿，好像很豪爽，其实没道理。曹操如果要奖赏一个人，肯定有两条，第一，这个人一定是立下了赫赫的功劳;第二，曹操的奖励一定十分到位，就是曹操给你的奖励一定超过你希望的那个份额，他加码，他在奖励你的时候他考虑得周到，可能周到得连你自己都想不到，曹操是一个非常会做人情的人，他不做则矣，人情一定是做得足足的。曹操作为一个统帅，他有一个过人之处，就是从来不和部下争风头、争面子、抢功劳，他所有的功劳都归于部下;第二个，他的奖励绝不走过场，一定让你实实在在地得到好处，曹操是一个非常非常实在的人，正是这种实在的作风使得大家觉得跟着曹操确实是跟对了。 第四个特点是：虚怀若谷，见贤思齐。曹操不和部下争风头、争面子、抢功劳，这且不说，而且部下给他提意见，如果他没有采纳，犯了错误他一定检讨，一定把错都揽到自己他过身上。当然在很多情况下曹操是虚心纳谏的，这也是吸引人才的一个很重要的因素，因为作为一个人才来说他固然希望通过自己的勤劳、智慧换取他应得的报酬，这是他的一个希望，但是他更希望的是自己能够施展才华，自己的建议、策划能得到采纳。我们读史书可以看到，大量的这样的记载，太祖听之，从之，善之，当然也有不听的时候，也有太祖不听，如果不听而决策错误，曹操一定检讨。有一次曹操打孙权的时候，曹操就做了一个决定，就准备把淮南的老百姓都迁移到北方去，当时有个叫蒋济的人就不赞成。曹操说你看上次我跟袁绍官渡之战的时候我就把白马的老百姓迁移到延津，蒋济说，曹公，现在这个情况和你跟袁绍打白马的时候不一样了，再说老百姓他都是恋土的，恋家的，谁愿意搬来搬去，不要迁移他们。曹操不听，不听以后这些老百姓一听曹操要把他们迁移到北方去，呼啦啦都跑到孙权那儿去了。所以后来蒋济去见曹操，曹操听说蒋济来了以后马上出门迎接，然后呵呵呵地笑着，拉着蒋济的手说，哎呀蒋济，你看你看这事我弄得，我本来是想让他们躲避一下孙贼的，谁知道把他们都赶到孙贼那去了，你看我干的这事，检讨。而且我们还要学他一点，就是检讨也用不着总是哭丧着脸，我们现在一些当领导的犯了错误不愿意检讨就是因为一检讨好像就要痛哭流涕，深刻解剖自己，检讨也有各种感情，你也可以笑着检讨，笑着检讨你也不丢面子，接受你检讨的人他也还是觉得你是有诚意的。 真心诚意，以情感人;推心置腹，以诚待人;开诚布公，以理服人;言行一致，以信取人; 令行禁止，依法治人;设身处地，以宽容人;扬人责己，以功归人;论功行赏，以奖励人。 其实每个人都有自己的长处和短处，每件事情也都需要不同类型的人去做事。像故事所讲，同样的团队，不同的使用方法，带来的效果也截然不同，甚至相反。比如让魏征去带兵打仗，让王珐做宰相，让李靖去直谏，其结果很可能是国破家亡，而不是国家的繁荣昌盛。 管理者能做到知人善任，需要两个条件：一个是自己能够放权，大胆的使用人才;另一个是要知道每个人的特性，每个岗位的需求，然后进行匹配。 从人力资源管理的角度出发，我们把一个人做好一件事或是适合做一件事划分为很多能力和素质要素。心理学家把这些要素分了很多层级，主要有6大类20个要素。比如影响力、人际理解能力、命令过段性、团队合作精神、领导欲、自我控制力、弹性、执行力、分析力等等。如果我们知道了每一个人都有哪些能力，而哪些岗位需要什么能力的人，就能轻松做到知人善任。 如果感觉分析胜任力太专业，分类型也可以。比如我们可以根据果断性和感情性分为分析型、结果型、表现型、顺从型的人。西游记里的唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧分别是上面四种类型。性格很是分明。每一种类型的人如何用，适合做什么事情一目了然。如果我们管理者能做到如此。就足够了。 试想，如果让千里马犁地、让老黄牛奔跑、让狗捉鼠、让猫护院，会令所有的人笑掉大牙。但在企业管理中何尝不是这样呢?所以我建议大用所有的管理者，一定要重新审视自己的岗位，分析一下自己的员工，让专业的人做专业的事，让适合的人待适合的岗。我们的管理随之提高档次，我们的大用管理也会有质的发展。
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