1.在一个以客户、竞争和变化为主旋律的时代，对环境的反应、应变的速度以及成本的控制将决定企业的兴衰。如何获得大企业的实力，又不丧失小企业的能力？这对组织规模不断增长的企业来讲，是一个必须解决的问题。
2.客户是企业生存和发展的底线。业务流程作为组织经营活动的载体，是经营理念落地的工具，其本身的有效性从根本上决定了企业的市场竞争力。业务流程的优化和管理，就是以客户价值实现为主线，支持企业战略的实现。
3.业务流程规定应该如何做事？管理流程规定应该做什么？做到什么程度？管理流程以目标管理为主线，控制业务活动的成效，是企业的神经系统和血管系统，为整个企业的运作提供指令和营养，是企业规范化管理的基石，风险防范的核心。
4.流程是将企业内各部门及个人联系在一起协调工作的纽带，是对部门及个人职责、行动的具体定义。流程的优化和管理是对成功经验的固化，对例行工作的规范化，可以有效降低协调的难度，提高运作的成效。

董事长/总裁/总经理/副总；总裁办/企管/计划发展/人力资源/经营管理/计划财务部等企业中高层经理人员以及骨干员工

1.加深对流程的认识，了解流程管理的工作内涵，理解流程管理的工作意义；
2.学习一体化的端到端流程体系的构建方法，打通跨部门协作的壁垒；
3.掌握跨部门关键流程的规划方法，掌握流程的关键成功因素和关键控制点；
4.掌握流程设计的工具，绘制流程图，学习和应用流程设计的4个杠杆；
5.掌握流程优化的方法，深入学习和实践流程优化的4个杠杆；
6.深刻理解流程与组织、绩效的关系，掌握流程型组织的建设方法；
7.通过案例分析和研讨，获得本企业的关键流程解决方案，为后续工作打下基础；
8.就本企业的困惑，在课堂上提出问题，获得老师的指导和学员思想的碰撞

 

12 H

导入：组织的矛盾和对策
企业组织的三对矛盾
分工与协作
控制与效率
聚焦与散乱
管理提升的三个对策
流程规范与优化
组织职位设计
目标绩效管理
第一部分：流程是什么？
什么是流程？
流程5要素：SIPOC
流程的角色和活动
流程的层次
流程的表达-泳道图
流程的触发
流程的客户和输出
思考：谁是流程的客户？流程的输出是什么？
客户对输出的要求
案例：某流程的客户要求
将客户要求转化为流程目标
流程是提高业绩的基本保证
流程的分类和定义
组织架构与流程的关系
流程的四大基本功能
第二部分：为什么要管理流程？
企业在不同阶段的管理特点
“科层制”管理的必要性
新经济时代对企业的要求
“科层制”在新时代的不适症
企业需要实现的转变
将流程从职能背后移到前面来
为什么要做流程管理？
流程建设的层次和重点
第三部分：如何规划流程体系?
企业流程的层次体系
L1：确保与战略的一致
L2：确保流程的一体化
L3：确保操作的规范性
对流程重要性的划分
跨部门流程与部门内流程
主业务流程与辅业务流程
关键业务流程选择原则和方法
以客户为导向，以价值创造为主线
端到端，流程驱动而不是职能驱动
案例和练习：公司的关键流程清单
关键子流程选择原则和方法
流程的关键成功因素（KSF)
流程的关键控制点(KCP)
案例：某流程的边界确定
案例：某流程的KSF和KCP
建立流程的逻辑化视图
一体化端到端的流程分析和衔接
打通部门墙，强调关键环节的协作
案例：某企业的一体化流程体系
第四部分：如何设计和优化流程?
流程设计和优化的基本流程
流程设计和优化的关键成功因素
流程访谈的主要问题和技巧
流程调查的主要方法
流程设计的四个杠杆
疏通、明确、加强、规范
案例和练习：新产品的策划和立项流程
流程固化的工具和方法
绘制流程图，绘制过程就是规范过程！
通过流程文件和表单固化工作成果
案例和练习：本企业关键流程的绘制
流程优化（再设计）的原因和目的
待优化流程的来源和选取方法
增值活动与非增值活动
审批方式的区别应用
流程优化的4个杠杆！
取消、整合、重排、简化
案例和练习：企业典型问题的研讨
第五部分：如何建设流程型组织？
建立流程型组织的三个抓手
组织演进的三个阶段
专业化职能存在的价值
对流程型组织的认知误区
有机结合横向和纵向的管理要求
以流程为导向的组织结构设计
基于流程的职能分配和组织架构设计
识别岗位与流程的联系
从流程角度，为《职位说明书》提供输入
以战略为导向的绩效体系设计
绩效管理的基本思路和工具
平衡计分卡与流程绩效管理
岗位绩效体系的两个载体
从流程角度，为《岗位绩效合同》提供输入
第六部分：如何持续管理流程?
流程管理的组织保障
管理机制 VS.临时项目
流程管理的职责归属
流程管理的闭环流程
流程实施与推广
制定流程实施策略和计划
华为公司的“三化”
联想员工工作的三条原则
流程审计的四个方面
流程导向
流程体系
流程设计
流程执行
尾声：集体答疑