本课程通过OJT训练技术，在课程互动中让基层、中层干部掌握岗位职责内人才梯队建设的思路方法，不断寻找人才阶梯建设的渠道与方法，实现后继保障得力、当前效率明显地完成工作任务的目的。

1、人才的定义；人才的考核维度；人才的选用育留。
2、人力资本管理实务基础技能训练：①流程和岗位分析；②如何准确简述岗位职责；
3、OJT训练，不同的岗位，如何实现源源不断的人才阶梯输送管理；
4、人才阶梯管理的常规训练要素和变量考评指标；
5、作为最基础的人力资本管理，人才阶梯如何在常规工作中实现？

12 H

一．什么是企业所需要的人才
二．人才的价值
OJT现场互动训练：正确认识自己的人才价值
固有价值——选聘调整依据；
使用价值——可塑性考量；
商品价值——潜能发挥。
三．人才阶梯管理缺失的现象
岗位职责办公室不清，人员冗余；
人员没有合理配置，人才浪费；
没有形成人才梯队，人才储备不足；
人员素质不高，缺少发展动力。
四．企业人力资本管理基础实务
（1）职业发展规划管理
员工职业发展规划调查的重要性及实施方法
确定企业人才阶梯管理的主线（重要）
1.行政管理晋升、技术业务岗位晋升双途径阶梯管理
2.以岗位储备、补给、后备人才建设为目标的阶梯管理
员工技能素质、心理素质和潜质分析
如何建立“适才适岗、适岗适酬”的机制
（2）岗位分析和职责描述
梳理组织架构
列出必须进行梯队建设的重要岗位
结合工艺和质量管理要求进行岗位职责初拟
检视公司关联工作流程
要义描述法岗位分析
1.岗位胜任资格
2.公司人力资源现状
3.配置原则
4.人员供给方式、流动政策、获取途径和获取计划
5.预测特定时刻供给情况
五．人才阶梯管理OJT训练
培训现场选取一个案例，由所有参训人员参与互动，进行上述培训内容实操训练。
六．高绩效人才阶梯管理要素和考评指标
（1）职业发展规划 规划是基础工作，否则，人才阶梯管理就是虚空的。
（2）轮岗
后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；
不必等到岗位空缺时再进行补位。
实行轮岗，可以保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。
（3）推行导师制
导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响；
（4）培训
在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正；
人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面；
建议公司建立内部培训师机制。到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工；
一旦员工具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，公司应该具备接纳他成为一个管理者的机会。
（5）考核与约束
大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间；
对后备人才的考核有更高的业绩标准；
为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约；
激励机制运用；
定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。
七．案例点评
由现场学员结合自身管理岗位，提出问题，讲师进行点评，教会学员如何解决人才阶梯管理过程中的现实问题，实现人才阶梯管理的常态化。