查看详情>> 第一讲认识10S 1.2S到10S衍生历程。 2.10S的涵义及记忆顺口溜 3.10S的性能及作用 名师良方：“苦口良药利于病” 第二讲推行10S的目的与作用 1.推行10S的八大目的 2.推行10S的八大作用及三个原则四个 满意度 3.3安原则分析企业的受益八卦图 第三讲10S之间的关系 1.10个S之间的关系及口诀表 2.10S与团队文化的关系 ISO9000/ISO14000/OHSAS18000 第四讲10S的推进原理及步骤 1.管理名言分享 办公室人文建设的根本 2.10S推进的基本原理 三化分析两果导向管理 3.10S推进三个重要阶段，三种变革 手工作坊到做强做大企业的文化建 设发展轨迹图。 4.10S推进八大要诀 办公室推行10S失败的秘诀 5.推行10S遇到的几种问题 6.实施与评价的三个阶段 第五讲10S推进组织与文化建设 1.10S推进委员会的组织架构及职权 2.《孙子兵法》在10S管理中的分享 3.如何制订工作计划与5项注意 4.戴明圆环法和SMART法运用 5.文件体系及层次图 6.常用宣传策划与教育培训 案例分析 7.合理化建设 合理化建议书的如何编写 第六讲10S推展手法标准化 1.标准化的概念 2.标准化的特征及作用 3.标准化的分类及作用 4.标准化的要点 5.标准化的步骤及修订 案例解析 6.标准化的五大误区 7.如何让员工按标准作业十法则 日本民谣分享 标准化作业效果解析 8.标准化和改善的关系 9.推动标准化、制度化的注意事项 实例说明 故事解析说明 10.如何作成标准化指导书 日系办公室作业标准的样板解析 第七讲水平展开管理（按时间选讲几项） 1.改善的定义与基本思想 2.改善的基本方法 3.办公室五现手法 4.办公室及办公桌的规划管理 案例说明 5.办公设备的管理 点检（2点）与维护管理（2维） 6.办公室文件及文件柜的管理 印刷类 电子媒介类 7.办公室文员着装管理 案例说明 8.接听电话的管理 案例说明 9.办公室人员关系的建立 上司、资深同事、同事之间 10.办公室业务精简 期度、年度资料汇总 牛皮纸的运用 个人TODOLIST管理 11.办公室节约管理 浪费案例解析 12.办公室会议 1).推行会议10S的三大作用 2).案例说明会议浪费现象 3).会议三要素 4).召开会议的6点建议 5).报告的10点好处 6).及时报告的5点建议 7).举例说明 会议计划 早礼教育计划 早礼流程 会议记录 13.办公室安全管理 1）.国家安全卫生方针 2）.办公室安全指引管理 3）.办公室安全场所标示管理 4）.电器防火管理案例 5）.安全用电劳灾案例 6）.吸烟劳灾案例（一） 7）.吸烟劳灾案例（二） 8）.吸烟标准化管理案例解析 9）.职业健康安全卫生检查表案例 10）.SMART和戴明园法的运用 11）.虚惊事件登记表案例 12）.健康安全卫生速报表案例 13）.劳动灾害报告书案例 14）.事故、灾害异常联络图案例 15）.消防避难案例 15）.安全管理的四个能力说明 第八讲结束语 1.结束语

查看详情>> 第一讲认识6S 1.2S到10S衍生历程。 2.6S的涵义及记忆顺口溜 中日企业现场照片对比图 3.6S是现代企业管理的基础 现代企业房屋结构说明图 4.6S的性能及作用 名师良方：“苦口良药利于病” 第二讲推行6S的目的与作用 1.推行6S的八大目的 2.推行6S的八大作用及三个原则四个满意度 3安原则分析企业的受益八卦图 第三讲6S之间的关系 1.6个S之间的关系及口诀表 活动案例说明 2.6S的目标以及与团队文化的关系 TQM/TPM/TOM/JIT/LP/『０』/OPF/IE/ISO/OHSAS/QS/TS 3.6S的六大效能 推行6S对企业战略利益分析 第四讲6S的推进原理 1.管理名言分享 企业人文建设的根本 2.6S推进的基本原理 三化分析两果导向管理 3.6S推进三个重要阶段，三种变革 手工作坊到做强做大企业的发展轨迹图 4.6S推进八大要诀 企业推行6S失败的秘诀 5.推进6S的常见问题 6.6S实施与评价的3阶段 自检表和评比表的制作 第五讲6S推进组织与文化建设 1.6S推进委员会的组织架构及职权 2.《孙子兵法》在6S管理中的分享 3.如何制订工作计划与5项注意 4.戴明圆环法和SMART法运用 5.文件体系及层次图 6.常用宣传策划与教育培训 案例分析 7.现场巡查与总结报告 执行力的建设 总结报告的好处 及时报告的要求及注意事项 8.合理化建设 合理化建议书的如何编写 第六讲目视管理 1.概念、目的、特点、应用和作用 2.5W2H的运用 3.10大作战方案及三定管理 日本工厂案例分析 4.八大识别管理 日本工厂运用案例说明 5.推进注意事项 6.目视管理与提升产品质量的关系 案例说明 第七讲6S推展手法标准化 1.标准化的概念 2.标准化的特征及作用 3.标准化的分类及作用 5.标准化的要点 6.标准化的步骤及修订 案例解析 7.标准化的五大误区 8.如何让员工按标准作业十法则 日本民谣分享 标准化作业效果解析 9.标准化和改善的关系 10.推动标准化、制度化的注意事项 实例说明 故事解析说明 11.如何作成标准化指导书 日系企业作业标准的样板解析 第八讲6S项目的水平展开（6～13项选讲2项） 1.改善的定义与基本思想 2.改善的基本方法 3.五现手法 4.戴明圆环和美国谚语分享 5.戴明园环法的四个阶段、八个步骤 6.变通思维十法则 日本工厂管理案例解析 7.合理科学规划现场 8.「０」搬运、缩短流程、提高效率 日系企业案例分析分散的多工程改善为“U”字流水线方案突破质和量的变革 9.降低库存，提高现金流管理 案例分析对原材料、消耗品、半成品、完成品金额及数量的有效管控效果 案例：在库品占地面积的规划及管控资金回转率，现金流的改善手法 10.精简业务 期度、年度资料汇总 牛皮纸的运用 个人TODOLIST管理 11.节约管理 浪费换算金效果案例解析 12.会议 1).推行会议6S的三大作用 2).案例说明会议浪费现象 3).会议三要素 4).召开会议的6点建议 5).报告的7点好处 6).及时报告的5点建议 7).举例说明： 会议计划 早礼教育计划 早礼流程 会议记录 13.文件 案例说明 第九讲结束语

查看详情>> 第一章认识精益生产 1、精益生产的发展历程 2、精益生产的核心价值思想 3、精益生产改善原则 4、JIT生产模式与传统管理模式、IE工业工程、7S之间的区别关系 5、实施JIT精益生产模式的价值图 6、中国企业实施JIT精益生产的障碍分析 第二章精益生产思想意识篇 企业意识 1、企业形象意识 1）同世界管理水平拉齐 2）互利共赢供需平衡管理 2、安全管理意识 1）职业健康生产 2）环境安全卫生生产 3）绿色环保产品生产 4）“0”灾害的管理 3、企业成本改善意识 1）成本改善概念 2）识别并挖掘浪费 3）寻找浪费的N种方法 4）消除浪费的有效方法 4、不良品递减意识 1）识别不良 2）改善不良 3）变废为宝 5、库存改善意识 1）棚卸回转的改善 2）PMC的运用管理 3）库存场所的合理布局 6、效率改善意识 1）生产性的科学合理设定 2）快速响应的CFT机能组织 3）设备的运转率 4）IE工业工程的改善分析 7、企业售后的服务意识 1）部门、工程间的服务意识 2）企业间的服务意识 8、企业长期发展的文化建设意识 1）卓越的现场实务7S管理 2）人力资源团队文化的建设 员工意识 1、推行JIT给个人带来的收获 2、增强团队意识感 3、体现本位主义的价值 第三章现场改善（上） 1、流水线构建条件 1）流水线的构建（自动化流水线／产品流水线） “U”字型布局 “I”字型布局 2）流水线生产与批量生产的差异分析 流水线生产的八个条件及步骤 流水线生产的设计原则、要点 柔性单元生产的实施 单件及小批量的流程管理 3）构建产品流水线的管理规则 4）产品的识别管理 5）设备的识别管理 6）无滞留的半成品在库管理原则 7）“0”在库管理 8）流水线人员的设定管理 9）个人与GULUPU的关系 10）L/T的目标管理 11）流水线产品的管理方法 一LOT和多个LOT的投入方法 流水线SMED产品的交换方法 流水线产品的终了方法 流水线的良品管理 流水线的不良品管理 流水线产品尾数的管理 流水线设备运转率的管理 流水线人员生产性的管理 2、JIT拉动式的PMC 1）年度、月度、小时制的滚动管理模式 2）订单的滚动管理模式 3）负荷能力管理模式 4）棚卸回转高效化的管理模式 5）JIT准时采购模式 6）建立物料保质保量的供求管理系统 7）建立与客户、供应商的CFT机能组织管理模式 8）建立与供应商的战略合作火伴的管理模式 9）定例会议的计划于实施 10）PMC与成本的管理 第四章现场改善（下） 4、平均化生产管理模式 1）平均化生产定义 2）实现平均化生产的作用 3）平均化生产的排单模式 4）混产是平均化生产的最高境界 5）平均化生产的在库管理 6）成本管理 5、人员安定化管理 1）TODOLIST个人任务管理系统 2）年／月／周度教育计划及考评 3）岗位人员多能工育成储备模式 4）“三现”教育模式 5）干部“H”型竞争互补管理模式 6）部门间人员的纵横管理模式 7）个人蓝图规划管理模式 8）承包责任制管理模式 9）绩效考评激励机制 6、设备安定化管理 1）期／年／月／天的保养点检管理 2）TPM+MSS＋SAP＋代官山的运用 3）设备差异化管理，短板不短 4）运转率的戴明圆环法运用 7、品质管理 1）认识六西格玛(DesignForSixSigma) 2）限度见本、基准、标准的统一管理 3）客户抱怨5M1E分析法 4）不良原因5原则分析法 5）再现性不良分析 6）防错、纠错的管理系统 7）内外交叉的工程监查管理 8）品质改善戴明圆环法 9）定例会议的计划于实施 10）品质设计、品质保证、制造质量与成本之关系 11）品质改善CFT机能组织系统管理 8、核心管理工具——－看板管理 1）看板管理的现场运用举例（21例选讲） 第五章管理安定化 1、事业计划与成本管控 1）精细的事业计划 2）制定部门、岗位、个人工作职能职责 3）月度／周度／天／小时的计划与实绩PDCA管理 4）定例会的实施 5）作业流程标准化并适时更新管理 6）如何安定管理？ 脱离于每日忙于救火的管理方法 工作成绩与绩效的挂钩管理 长治久安的管理文化建设 2、常见的问题 1）观念没有改变 2）急功近利 3）没有找好切入点 4）没有做好样板区，急于复制 5）没有打好7S管理基础 6）团队人员能力不足 7）不注重投入或盲目投入 8）缺乏整体配合 9）改善是下属的事，没有必要参加 10）那是洋玩意，不适合我们企业

查看详情>> 第一章 IE导入  1、IE发展历程和概念  2、IE技术体系  3、IE主要工作内容  4、IE工程师的素养 第二章 IE与JIT/PMC/TQM/TOM/TPM/TPS等改善体系的关系 1、丰田生产方式（TPS）介绍 2、美国人为何要学丰田 3、精益发展 4、精益实践在中国的发展状况 5、为了生存一路赛跑——－内部挑战 6、精益生产与IE 7、精益生产系统 8、精益理念与精益思想五原则 9、IE与PMC/TQM/TOM/TPM/TPS等改善体系的关系 第三章 IE与卓越现场管理5S的关系 1、5S管理是IE推行的基础 2、突破5S实施的瓶颈 3、5S效果保持的关键管理技术 4、目视控制概念 5、目视控制的作用 6、目视控制的领域 第四章IE工作研究－方法（一） 1、工作研究概要 2、方法研究分析技术 3、丰田水准介绍 4、现场改善提案书 5、决定工程流程分析作成位置 6、工程流程分析的作成 7、应有的姿态 8、改善手段 9、工程种类分析 10、展开应有姿态的改善方向 11、变革的阶段和日程规划 12、结构的确认和现状评价 13、今后的展开 14、生产变革小组的建设 15、全员参与改善的项目管理表 16、提案卡 17、工程改善提案板 18、改善进度管理 19、改善结果管理 20、检查的现状把握 21、现场改善的着眼点 22、停滞的改善3STEP和对象 23、制品放置改善的5阶段 24、现场改善实施的注意事项 26、新生产方式和工厂革新教育计划 27、改革职能职责分担规划 28、自律生产方式（案例说明） 29、一个流和单个流的区别管理（案例说明） 30、促进改善10项目 31、阻碍改善10项目 32、改善课题（实例说明） 33、流程符号分析方法（案例——－工程分析总括表） 34、流程分析方法（案例——－生产流程图） 35、一个流的生产线布局改善（案例解说） 36、与流程相关的布局设计（部门关系和场所关系） 37、作业流程分析表 38、流程分析四巧法和思维十法 39、工程配置P-Q分析 40、合理工程配置的布局（4种案例分析） 第五章IE工作研究－设备改善（二） 1、关注设备的时间损失分类（三大类） 2、典型设备损失因果案例分析（OEE案例分析） 3、设备改善目的和目标 4、改善前提条件 5、设备综合效率的定义与运算 6、设备保全体制的确立 7、故障原因IE 8、故障能力4水准 9、解决故障的对策 10、PM分析（记入例说明） 11、停顿原因 12、暂停（チョコ停）4水准 13、停顿5阶段对策 14、速度UP4水准 15、速度UP的顺序5阶段 16、作业者的技能影响 17、OEE综合运行效率概念 18、OEE计算示例:演示教学 19、OEE考核表 第六章 IE工作研究－动作分析改善（三）   1、动作分析（记入例） 2、动作分析（符号＋记号＋颜色） 3、动作分析改善事例说明 4、经济动作原则含义 5、经济动作三原则 6、动作改善20原则和人体运用8原则 1）人体运用8原则 2）手部动作5个等级 3）工作场所6原则 4）定置定位、就近依序改善实践 5）丰田人非增值案例说明 6）工具设备6原则 7）物料取放操作位置改善实践案例说明 7、时间和工作分析方法（MOD法及21动作） 8、MTM法的动作基本要素 9、MOD法手工拧紧螺母动作分析案例 第七章 标准作业卡及生产线平衡 1、标准作业概要 2、标准作业指导书 3、标准作业案例说明 4、标准时间分析 5、标准化作业的实践应用 6、工序负荷平衡改善前后对比图 7、标准化管理与建设企业文化的关系

查看详情>> 第一讲：何谓精细化管理 1、精细化就是团队管理的意识 2、精细化就是精益求精的理念 3、精细化就是持续改善的态度 4、精细化就是企业管理的文化 5、精细化管理的特征 5.1）追求卓越、精益求精 5.2）科学量化、确立标准 5.3）把握整体、注重细节 5.4）化繁为简、系统严谨 5.5）流程管理、紧密合作 5.6）责权利弊、共同承享 第二讲：企业发展的管理趋势 1、首创精细化管理的日本工厂，发展半个世纪的今天，运用什么在管理？ 2、从经济发展规律看企业管理动向 3、“野蛮制造”企业—短命的拼命三郎 3.1）管理职责现状分析－踢皮球、争权夺势 3.2）八大浪费五大损失 3.3）先天性的气管炎 3.4）丢之可惜，食之无味 4、“精细化管理”企业—富有的长青树 4.1）管理职责规划分析－分工合作，各尽其职 4.2）人人都是主人翁，开源节流 4.3）安全出门、开心回家（个人） 4.4）健康保养、活力绽放（企业） 4.5）精益管理，员工的希望，企业的梦想(中长期发展规划) 第三讲：事业计划设计与控制管理（年） 1、企业文化设计（经营理念、行动方针、品质方针、服务宗旨） 2、制定部门、岗位、职位的职能职责 3、组织架构中长期规划管理 4、企业标准成本框架设计和年度利润规划 5、变动费和固定费计划设计 5.1）材料、耗品计划 5.2）人员计划设计 5.3）其它经费的设计 6、设备运转率、良品率、材料回收利用率等设计计划 7、高额耗品购入计划 8、新规设备购入计划 9、棚缷在库计划 10、税务筹划管理 第四讲：成本管理精细化（月） 1、月度成本计划与控制管理 2、月度生产计划的定制与控制管理（含日别计划） 3、人员、勤务计划的定制与关联部门的勤务计划设计管理 4、人员申请与配置管理 5、物料购入计划和控制管理 6、材料、耗品的入出库管理 7、半成品和完成品的入出库管理 8、设备运转率、良品率、生产高的控制管理 9、成本递减计划与控制管理 第五讲：生产计划精细化管理 1、卓越现场管理的5S/IE/JIT/TQM与生产计划的关系 2、事业计划、方针、目标、行动计划的管理 3、生产能力与生产计划的联动管理 4、最大生产能力与负荷生产能力区别 5、瓶颈生产能力控制管理 6、品种别生产能力的管理 7、人员配置与管理 8、物料和耗品的购买、入出库管理 9、物流成本控制管理 10、滚动计划与拉动计划的交叉管理 11、纳期回复和纳期遵守率的管理 12、流程（L/T）设计与管理 13、交接班的设计管理 14、以生产管理部门主导的生产计划会议 15、一个流的运作设计与管理 16、小批量的生产模式管理 第六讲：品质管理精细化 1、现场管理的5S/IE/JIT/PMC等与质量管理的关系 2、全面认识质量认证体系 3、ISO9000／QS9000等质量管理体系在企业执行中的解读 4、如何利用质量管理体系帮助企业提升产品质量的管理 5、质量管理体系和成本管理的利弊分析 6、没有质量管理体系的质量管理的利与弊 7、品质方针、品质目标、品质管理行动计划 8、品质管理体系、监督体系、执行体系的建立与管理 9、人员教育体系的建立与管理 10、工艺设计、产品制造、QC检查对品质保证的关系 11、客户试样书、作业基准、作业标准、限度见本的联动管理 13、常用的品质控制管理方法 1）客户抱怨6M1E分析法 2）异常管理不良原因5原则分析法 3）不良再现性试验分析 4）防错、纠错的管理系统 5）内外交叉的工程监查管理 6）品质改善戴明圆环法 7）定例会议的计划与实施 8）品质设计、品质保证、制造质量与成本之关系 9）品质改善CFT机能组织系统管理 10）零缺陷与6SIGMA管理 14、品质管理维护机制和品质管理活动的设立 第七讲：现场的精细化管理《上》 1、流水线构建条件 1）流水线的构建（自动化流水线／产品流水线） ＊“U”字型布局 ＊“I”字型布局 2）流水线生产与批量生产的差异分析 ◆流水线生产的八个条件及步骤 ◆流水线生产的设计原则、要点 ◆柔性单元生产的实施 ◆单件及小批量的流程管理 3）构建产品流水线的管理规则 4）产品的识别管理 5）设备的识别管理 6）无滞留的半成品在库管理原则 7）“0”在库管理 8）流水线人员的设定管理 9）个人与GULUPU的关系 10）L/T的目标管理 11）流水线产品的管理方法 ＊一LOT和多个LOT的投入方法 ＊流水线SMED产品的交换方法 ＊流水线产品的终了方法 ＊流水线的良品管理 ＊流水线的不良品管理 ＊流水线产品尾数的管理 ＊流水线设备运转率的管理 ＊流水线人员生产性的管理 2、JIT拉动式的PMC 1）年度、月度、小时制的滚动管理模式 2）订单的滚动管理模式 3）负荷能力管理模式 4）棚卸回转高效化的管理模式 5）JIT准时采购模式 6）建立物料保质保量的供求管理系统 7）建立与客户、供应商的CFT机能组织管理模式 8）建立与供应商的战略合作伙伴的管理模式 9）定例会议的计划与实施 10）PMC与成本的管理 第八讲：现场的精细化管理《下》 1、平均化生产管理模式 1）平均化生产定义 2）实现平均化生产的作用 3）平均化生产的排单模式 4）混产是平均化生产的最高境界 5）平均化生产的在库管理 6）成本管理 2、人员安定化管理 1）TODOLIST个人任务管理系统 2）年／月／周度教育计划及考评 3）岗位人员多能工育成储备模式 4）“三现”教育模式 5）干部“H”型竞争互补管理模式 6）部门间人员的纵横管理模式 7）个人蓝图规划管理模式 8）承包责任制管理模式 9）绩效考评激励机制 3、设备安定化管理 1）期／年／月／天的保养点检管理 2）TPM+MSS＋SAP＋代官山的运用 3）设备差异化管理，短板不短 4）运转率的戴明圆环法运用 4、核心管理工具——－看板管理 1）看板管理的现场运用举例（21例选讲） 5、现场执行力改善的工具——－戴明圆环法 6、效率改善——－科学合理的KPI设计管理 7、企业中的短板管理——－木桶原理的案例解说 8、异常管理机制的设计与管理——－总经理不再是消防队长的角色 9、安全生产综合管理（7S/ISO/OHSAS等）

查看详情>> 第一讲认识5S 1.2S到10S衍生历程。 2.5S的涵义及记忆顺口溜 中日企业现场照片对比图 3.5S是现代企业管理的基础 现代企业房屋结构说明图 4.5S的性能及作用 名师良方：“苦口良药利于病” 第二讲推行5S的目的与作用 1.推行5S的八大目的 2.推行5S的八大作用及三个原则四个满意度 3安原则分析企业的受益八卦图 第三讲5个S之间的关系 1.5个S之间的关系及口诀表 活动案例说明 2.5S的目标以及与团队文化的关系 TQM/TPM/TOM/JIT/LP/『０』/OPF/IE/ISO/OHSAS/QS/TS 3.5S的六大效能 推行5S对企业战略利益分析 第四讲5S的推进管理 1.管理名言分享 企业人文建设的根本 2.5S推进的基本原理 三化分析两果导向管理 3.5S推进三个重要阶段，三种变革 手工作坊到做强做大企业的发展轨迹图 4.5S推进八大要诀 企业推行5S失败的秘诀 5.5S实施与评价的3阶段 自检表和评比表的制作 6.推进5S的常见问题 第五讲5S推进组织与文化建设 1.5S推进委员会的组织架构及职权 2.《孙子兵法》在5S管理中的分享 3.如何制订工作计划与5项注意 4.戴明圆环法和SMART法运用 5.文件体系及层次图 6.常用宣传策划与教育培训 案例分析 7.现场巡查与总结报告 执行力的建设 总结报告的好处 及时报告的要求及注意事项 8.合理化建设 合理化建议书的如何编写 第六讲目视管理 1.概念、目的、特点、应用和作用 2.5W2H的运用 3.10大作战方案及三定管理 日本工厂案例分析 4.八大识别管理 日本工厂运用案例说明 5.推进注意事项 6.目视管理与提升产品质量的关系 案例说明 第七讲5S标准化管理 1.推动标准化、制度化的注意事项 实例说明 故事解析说明 2.如何作成标准化指导书 日系企业作业标准的样板解析 3.标准化的五大误区 4.如何让员工按标准作业十法则 日本民谣分享 标准化作业效果解析 第八讲5S项目的水平展开 1.合理科学规划现场 2.「０」搬运、缩短流程、提高效率 日系企业案例分析分散的多工程改善为“U”字流水线方案突破质和量的变革 3.降低库存，提高现金流管理 案例分析对原材料、消耗品、半成品、完成品金额及数量的有效管控效果 案例：在库品占地面积的规划及管控资金回转率，现金流的改善手法。 4.精简业务 期度、年度资料汇总 牛皮纸的运用 个人TODOLIST管理 5.戴明圆环和美国谚语分享 1）.四个阶段、八个步骤 2）.变通思维十法则 日本工厂管理案例解析 第九讲总结语 1.日本歇后语分享

查看详情>> 第一部分：财务基本知识 1、精益管理五大DNA 2、意识改革的钥匙 3、精益管理推动的成本管理 4、企业管理的精益生产体系 5、建立企业精益管理文化墙 6、会计的职责 7、会计和财务的职责区分 8、观察企业实力的放大镜 9、管理者如何控制成本 10、企业战略成本控制程序 11、加工基本成本控制流程 12、变动费内容的设计 13、固定费分摊内容设计 14、生产费用的设计 15、企业的成本包含哪些 16、盈亏平衡点是什么？ 17、实际盈亏平衡点的计算方法 18、盈亏平衡点的变化分析（销售单价下降） 19、盈亏平衡点的变化分析（材料费下降） 20、盈亏平衡点的变化分析（增加利益的方法） 第二部分：精细化成本设计与控制管理 1、中长短期事业计划设计与控制流程 2、企业基本方针、行动方针、重点课题的作成 3、部门基本方针、行动方针、重点课题的作成 4、制定产品的基本方针、行动方针、重点课题的作成 5、制定课题的具体行动计划方案 6、行动计划落地管理工具 7、高额费用使用计划管理 8、新规设备的购入费用，检收计划 9、生产能力比较表 10、制定销售和生产计划 11、制定主要耗品、耗材、半成品、完成品的购入和在库计划 12、设计在库回转计划 13、必要人员在籍管理计划 14、事业计划和体制成本差异对比管理 15、事业利益控制计划总括 第三部分：精细化成本实绩分析与控制管理 1、月度利润分析报告 2、品名别收益分析 3、月度利润计划、预测、实绩分析 4、良品率推移分析管理 5、订单N+2的滚动管理模式 6、生产计划与良品率和稼动率的设计与控制管理 7、良品率差异分析管理 8、减少不良的生活意识教育 9、工程品质要因鱼骨分析 10、不良项目品质特性要因饼状分析及追踪管理 11、不良项目戴明圆环法改善管理 12、再生利用分析管理 13、设备综合效率改善 14、典型设备损失因果案例分析 15、TPM+MSS+SAP+代官山的运用管理 16、按灯配送系统管理 17、信号灯管理 18、设备合理化改善案例分析 19、准备作业标准化管理 20、外准备化改善事例 21、准备时间瓶颈压缩改善事例 22、设备的识别、点检、维护保养管理 23、设备修理作业标准工数管理 24、设备标准作业流程和反面教材管理 25、技术员技能培养与考核管理 26、岗位人员多能工培养储备管理 27、设备综合效率阶段目标设定与改善效果对比控制管理 28、综合单位时间产出推移管理 29、综合单位时间产出控制管理 30、对应能力人员入、退、申、在籍管理 31、对应能力人员勤务日历控制管理 32、对应生产能力人员过不足管理 33、负荷能力基本对应管理模式 34、使用费用项目计划、预测、实绩控制管理 35、使用费用控制、递减效果推移管理 36、流程（L/T）现状统计与目标设定分析管理 37、自动化流水线和产品流水线的构筑管理 38、流程（L/T）实绩数据统计日别推移管理 39、在库分析管理 40、赚得多和转得快在现实中的运用 41、非生产部门费用分析与控制管理 42、文职人员的时间产出与控制管理 43、行动计划戴明圆环法分析与控制管理 第四部分：精细化成本分析改善工具和方法 1、降低现场成本首先从浪费开始 2、分析现状方式的三点要求 3、木桶原理如何在企业中运用 4、5原则分析帮助你解决深埋的问题 5、寻找浪费的5M1E的方法 6、寻找浪费的5W1H的方法 7、VE价值流5W1H管理手法 8、解决部门扯皮事务的CFT管理模式 9、精细化成本管理中的失败成本管理 10、管理团队人员成本的控制方法 11、管理人员必须具备的技能 12、管理干部必备的八种心态 13、现场改善的核心秘诀

查看详情>> 第一章呈现给中国企业的分析报告 1、为什么中国的部分企业那么命短？ 2、企业最关心的问题（一） 3、企业最关心的问题（二） 4、企业最关心的问题（三） 5、推行精益管理的温馨提示 6、意识变革的动力 7、危机意识管理 8、我国企业对精益管理的模式的明确事项 9、推行精益管理的必要性 10、精益管理培训、研修的目标 11、全世界的人为何要学习丰田管理模式 第二章丰田汽车的发展 1、丰田发展历程介绍 2、丰田管理模式之父和TPS的诞生 第三章精益管理的诞生 1、精益生产的诞生 2、实施精益生产的价值图 3、从精益生产到精益思想 4、精益思想5原则 5、精益管理推行的失败谜底 6、精益文化 7、精益管理的学习内容 第四章TPS的内容 1、精益生产系统 2、丰田模式 3、表象的观察 4、丰田管理模式的新思想 5、五项基本原则 6、精益生产模式14项原则 第五章TPS的优势 1、TPS的与众不同 2、世界财富排行榜分析 3、丰田管理指标的优势分析 第六章支撑丰田管理模式的经营观点和理念 1、企业的目的 2、丰田经营理念（一） 3、丰田经营理念（二） 第七章丰田精益管理模式的影响和发展 1、丰田模式的发展 2、丰田精益生产体系到丰田精益管理模式 第八章精益管理的学习内容 1、向丰田学什么？怎样推进精益管理 2、丰田方式五大DNA 3、精益管理学习内容－持续开展的精益活动（1～5） 4、精益管理学习内容－持续开展的精益活动（6～10） 5、精益管理学习内容－持续开展的精益活动（11～16） 6、精益管理学习内容－持续开展的精益活动（17～22） 7、学习精益管理应有的基本认识 8、精益管理推进的基本思想 第九章精益管理方案设计哲学 1、丰田核心理念、经营哲学、丰田思想原点 2、改善的7点基本态度 3、改善的步骤——－6阶段 3.1）第一阶段，发现改善之处 3.1.1）改善的种类 3.1.2）发现改善必要点的方法 3.2）第二阶段，分析现状方式的 3.2.1）分析现状方式时的意识 3.2.2）分析案例（一） 3.3）第三阶段，构思 3.3.1）妨碍创造力几改善的心理 3.3.2）妨碍创造力几改善的心理思考练习（一） 3.3.3）妨碍创造力几改善的心理思考练习（二） 3.3.4）提出构思的考虑方法 3.3.5）提出构思的考虑方法练习（一） 3.3.6）提出构思的考虑方法练习（二） 3.3.7）构思的方法——动作经济原则－使用身体部位的原则 3.3.8）构思的方法——动作经济原则－关于配置和设备的原则 3.3.9）构思的方法——动作经济原则－工具与器具设计的原则 3.3.10）构思的方法——动作经济原则总结 3.3.11）5原则分析 3.4）第四阶段，制作改善案 3.4.1）制作好的改善方案 3.4.2）审核改善案的技巧 3.4.3）第五阶段，改善案的实施 3.4.4）第六阶段，实施之后的确认 3.4.5）改善方法的核心 4、丰田精益管理总结 4.1）TPS体系图 4.2）丰田的生产方式 4.3）成本构成分析 4.4）盈亏平衡点变化——－利益增加方法 4.5）改善核心指导思想 第十章精益管理案例分享 1、TYYD精益管理导入启动大会实况（一） 2、TYYD精益管理导入状况分析 3、各职位层面急需解决的问题 4、为何选择精益管理？ 5、TYYDSSTM精益管理系统 6、精益管理总目标 7、TYYD产品开发方针 8、技术工艺KAIZEN 9、制品发展方向 10、上年精益管理工作推进回顾 10.1）总体战略 10.2）精益活动项目／活动情况 10.3）TYYD看板管理 10.4）ROE总结分析 10.5）ROE改善项目效果总结分析 10.6）CRT业务流程改善价值比较 10.7）改善案效果展示 10.8）提案改善率和自我改善率总结 10.9）企业、部门、个人目视化管理展示 10.10）精益管理推进工作问卷调查统计 10.11）精益管理推进工作问卷调查分析 11、来年精益管理规划设计 11.1）TYYD与精益管理 11.2）精益管理主题3+7 11.3）达成目标的工作概要 11.4）达成目标的保障措施 11.5）精益管理的总体思路 11.6）精益管理在TYYD中的解说 11.7）公司战略（8大项目，18项课题） 11.8）TYYDSSTM的定义、内容、目的 11.9）管理模型：“三层次，五核心” 11.10）会议制度 11.11）进度报告的召开和内容 11.12）进度报告会议的要求 11.13）精益项目管理标准要求 11.14）精益管理工作的安排－两大主题，四条主线 11.15）精益管理推进的基本原则 11.16）精益管理推进的工作计划 11.17）精益管理推进的管理措施 第十一章精益管理关联培训内容 第十二章现场答疑