封建婚姻和跨国并购
发布日期:2015-04-10浏览:2208
在很多方面,并购整合就像是封建社会的婚姻制度:双方“家长”对此事进行磋商,确定聘礼和嫁妆,然后希望“新婚夫妇”在一起和睦生活。
这种比喻听起来有些荒唐,事实上封建婚姻的成功率还要比并购整合高出很多。封建婚姻通常只有两个人参与,而且双方通常有着共通的生活背景和价值观。但是,对于并购整合而言,成千上万的员工需要同事共处,而且并购者和被并购者的工作理念和价值立场几乎是不一样,尤其对跨国并购而言,这种差异尤为显著。
从跨国并购实践来看,开展跨国并购的最大挑战就是文化整合,双方来自不同的国家和地区,在发展过程中形成了自己独特的企业文化,跨国并购面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突。关于跨国并购有一个七七定律,指70%的并购没有实现期望的商业价值,其中70%的并购失败于并购后的文化整合,文化差异越大失败的可能性越高。但是,这些戒告并没有影响诸多企业对“1+1> 2”甜美梦想的前赴后继。
成功并购取决于并购前和并购后着两个阶段,并购前是一种脑力劳动,主要考虑并购谁;并购后是一种体力劳动,主要是要进行烦琐繁重的整合工作。这两个阶段息息相关,如果并购谁这一对象搞错了,无疑会加大并购后整合的复杂性。
然而,选择一个适宜的并购对象谈何容易。在并购前,雄心勃勃的企业看到的都是最美好的一面:获取协同效应、快速扩大规模、获取协同减低成本等等。TCL、联想、明基是中国企业迈向国际化进程的先行者,他们雄心勃勃的战略意图是一致的:并购知名跨国公司的亏损业务,以期通过对方的品牌、技术、渠道借船出海,获取国际化的跨越式发展。在“国际化”这一战略激素的强烈刺激之下,选择并购对象往往是一种“冲动”下的产物,审慎成为了多余,这就为并购整合种下了失败的种子。
明基并购西门子手机时,高管层评价曰“明基这位20岁的有为、勤奋的时尚青年,娶了一位家财万贯的富家小姐。”在童话世界里,这是一个很浪漫很完美的结局。但是跨国并购没有童话,富家小姐花钱如流水,居家过日子的亚洲青年撑不起欧洲小姐的排场,在砸入8.4亿欧元后,不得己在2006年9月29日分家。
并购前总能令人想入非非,并购后却使人恍然大悟。与明基相似,TCL高价迎娶了欧洲落没贵族女子汤姆逊,在经历了近两年的艰难整合后,发现最初设定18个月扭亏为盈的目标被无情粉碎。冲动之下,审慎选择并购对象就成了妄谈。在收购了汤姆逊之后,TCL才意识到让汤姆逊员工加班简直就是不可能任务。
因此,并购前就要用充分的时间进行文化整合上的“婚前体验”,“文化融合度”应该是并购对象筛选过程中的重要考量因素。如果诊断出双方的文化融合度很低,并购整合将会出现“文化血溶”的后果(如B血型的人输入了A血型),如此就要取消双方的婚姻,避免将来双方遭遇巨大损失之后再分道扬镳。
依据凯洛格经验,文化融合度不仅仅是考虑彼文化与此文化的融合问题,还要研判文化与战略的匹配度、文化与人力资源管理的匹配度等。在战略上,明基的竞争策略是通过创新快速推出新产品,而德国人却是精雕细琢的工作方式,对产品质量极为重视即使耽误新产品问世也在所不惜。因此,明基的总体战略与被并购方的文化匹配度就比较低。同时,文化与人力资源政策的匹配度上也是如此,明基的人力资源管理理念是不晋则退,但是在德国,很难对德国员工大刀阔斧,因为解聘一名员工的成本需要150万欧元。
因此,在跨国并购前,要做好详细的文化融合诊断,预留足够的时间来识别双方各种各样的文化差异因素,避免把不同文化的人群当作相同文化的人群来对待,这些差异因素涉及个人在组织的重要性、用于评估决定奖励和升级的行为规范、人际关系的性质、领导风格和管理权力的方式、沟通的方式和沟通内容的一致性等诸多方面。
在文化诊断的基础上,需要制定周密的文化整合计划。制定文化整合计划并不是在并购交易完成之后开始的。相反,它开始于并购考察阶段,并贯彻于并购后新公司的整个持续管理全程中。一些并购项目,从“婚礼”举行完毕到整合计划出台需要有6个月时间,同时还需要再过6个月才开始执行。实际上,文化整合计划要在宣布并购之前就全部到位,“婚礼”当天就要开始执行。
在文化融合度的诊断上,要关注双方文化的差异性;但是,在文化整合计划及实施上,要做的并不是消除文化的差异性,而是要消除文化障碍,相互渗透有机融合,破除相互的排斥抵制,增进信任和推动共事合作。在跨国并购中,文化整合要容许“多元”文化因子的存在,只要这些文化因子不是糟粕,过于追求“一元”的文化整合会直接导致并购整合的失败。
文化整合不像排队,一声号令就能整齐划一各就各位。在一定程度上,跨国并购的文化整合和战略整合、渠道整合、采购整合等其他方面的整合工作不同,文化整合不是1+1=2,而是0.5+0.5=1。
这种比喻听起来有些荒唐,事实上封建婚姻的成功率还要比并购整合高出很多。封建婚姻通常只有两个人参与,而且双方通常有着共通的生活背景和价值观。但是,对于并购整合而言,成千上万的员工需要同事共处,而且并购者和被并购者的工作理念和价值立场几乎是不一样,尤其对跨国并购而言,这种差异尤为显著。
从跨国并购实践来看,开展跨国并购的最大挑战就是文化整合,双方来自不同的国家和地区,在发展过程中形成了自己独特的企业文化,跨国并购面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突。关于跨国并购有一个七七定律,指70%的并购没有实现期望的商业价值,其中70%的并购失败于并购后的文化整合,文化差异越大失败的可能性越高。但是,这些戒告并没有影响诸多企业对“1+1> 2”甜美梦想的前赴后继。
成功并购取决于并购前和并购后着两个阶段,并购前是一种脑力劳动,主要考虑并购谁;并购后是一种体力劳动,主要是要进行烦琐繁重的整合工作。这两个阶段息息相关,如果并购谁这一对象搞错了,无疑会加大并购后整合的复杂性。
然而,选择一个适宜的并购对象谈何容易。在并购前,雄心勃勃的企业看到的都是最美好的一面:获取协同效应、快速扩大规模、获取协同减低成本等等。TCL、联想、明基是中国企业迈向国际化进程的先行者,他们雄心勃勃的战略意图是一致的:并购知名跨国公司的亏损业务,以期通过对方的品牌、技术、渠道借船出海,获取国际化的跨越式发展。在“国际化”这一战略激素的强烈刺激之下,选择并购对象往往是一种“冲动”下的产物,审慎成为了多余,这就为并购整合种下了失败的种子。
明基并购西门子手机时,高管层评价曰“明基这位20岁的有为、勤奋的时尚青年,娶了一位家财万贯的富家小姐。”在童话世界里,这是一个很浪漫很完美的结局。但是跨国并购没有童话,富家小姐花钱如流水,居家过日子的亚洲青年撑不起欧洲小姐的排场,在砸入8.4亿欧元后,不得己在2006年9月29日分家。
并购前总能令人想入非非,并购后却使人恍然大悟。与明基相似,TCL高价迎娶了欧洲落没贵族女子汤姆逊,在经历了近两年的艰难整合后,发现最初设定18个月扭亏为盈的目标被无情粉碎。冲动之下,审慎选择并购对象就成了妄谈。在收购了汤姆逊之后,TCL才意识到让汤姆逊员工加班简直就是不可能任务。
因此,并购前就要用充分的时间进行文化整合上的“婚前体验”,“文化融合度”应该是并购对象筛选过程中的重要考量因素。如果诊断出双方的文化融合度很低,并购整合将会出现“文化血溶”的后果(如B血型的人输入了A血型),如此就要取消双方的婚姻,避免将来双方遭遇巨大损失之后再分道扬镳。
依据凯洛格经验,文化融合度不仅仅是考虑彼文化与此文化的融合问题,还要研判文化与战略的匹配度、文化与人力资源管理的匹配度等。在战略上,明基的竞争策略是通过创新快速推出新产品,而德国人却是精雕细琢的工作方式,对产品质量极为重视即使耽误新产品问世也在所不惜。因此,明基的总体战略与被并购方的文化匹配度就比较低。同时,文化与人力资源政策的匹配度上也是如此,明基的人力资源管理理念是不晋则退,但是在德国,很难对德国员工大刀阔斧,因为解聘一名员工的成本需要150万欧元。
因此,在跨国并购前,要做好详细的文化融合诊断,预留足够的时间来识别双方各种各样的文化差异因素,避免把不同文化的人群当作相同文化的人群来对待,这些差异因素涉及个人在组织的重要性、用于评估决定奖励和升级的行为规范、人际关系的性质、领导风格和管理权力的方式、沟通的方式和沟通内容的一致性等诸多方面。
在文化诊断的基础上,需要制定周密的文化整合计划。制定文化整合计划并不是在并购交易完成之后开始的。相反,它开始于并购考察阶段,并贯彻于并购后新公司的整个持续管理全程中。一些并购项目,从“婚礼”举行完毕到整合计划出台需要有6个月时间,同时还需要再过6个月才开始执行。实际上,文化整合计划要在宣布并购之前就全部到位,“婚礼”当天就要开始执行。
在文化融合度的诊断上,要关注双方文化的差异性;但是,在文化整合计划及实施上,要做的并不是消除文化的差异性,而是要消除文化障碍,相互渗透有机融合,破除相互的排斥抵制,增进信任和推动共事合作。在跨国并购中,文化整合要容许“多元”文化因子的存在,只要这些文化因子不是糟粕,过于追求“一元”的文化整合会直接导致并购整合的失败。
文化整合不像排队,一声号令就能整齐划一各就各位。在一定程度上,跨国并购的文化整合和战略整合、渠道整合、采购整合等其他方面的整合工作不同,文化整合不是1+1=2,而是0.5+0.5=1。