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一：新手微商怎么选品？
二：在微信商适合出售什么样的产品？
三：怎么能够快速的添加更多的朋友友？
四：怎么在微信上推行商品？
五：怎么和客户树立信赖？
六：客户怎么下单？
一：怎么选品？
在微信上卖东西，首先要处理的即是商品的疑问。有不少朋友问我，他说想在微信上卖东西，但是不知道卖啥好？不知道选啥样的商品？关于选品，我以为你要联系以下几点，这样你展开起来会轻松点，也会更持久点。
1丶 资本
你要看看身边有哪些资本能够运用，如你的朋友有没有开厂的，或有做署理商的朋友，或者是你的家园有没有啥好的特产，还有就是你所在城市有没有好的货源等等，有杰出的资本，直接拿来用就能够。先从你的身边调查，就近准则，这样展开起来会简略一点。
2丶 爱好：
你的爱好啥，近来有许多在微信上卖化妆品的朋友和我说，由于他们爱美，对化妆品感爱好，所以做这个。我觉得这是对的。爱好是最佳的教师，你喜爱这个商品，认可这个商品，你就会去研讨，会花心思在这上面。
3丶 售后：
卖商品最怕的即是售后服务，所以咱们在挑选商品的售后，最佳找没啥售后疑问，如吃的商品，卖完了只需配送过程中不出疑问，通常都没啥售后疑问。这样也不必花太多的精力糟蹋在这上面。
超动力微营销
做微商最重要的就是客源，没有客源什么都白说，微信的设计又恰恰让大部分微商没有客源，你如果还在刷朋友圈给自己看，我劝你趁早停止。只有学习方法，自己会操作，让客户主动加你才是王道。《超动力微营销》带你走入不一样的微商世界，让你精准粉加不停。 微我了解详情 ：
由超动力微营销团队精心打造的微营销教程教授微商如何取得微信好友的信任和好感，如何打造微商品牌，形成顾客超高粘性，如何快速增加微信好友数量，特别是精准客户的增加。超动力微营销团队-让天下没有难做的微商，开启微商新世界！
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迪斯尼还有什么可担心的？在东京已经取得成功了，然而为什么就不能在巴黎取得同样成功呢？东京的常住人口是巴黎的3倍，人均收入比巴黎高5 0 %，东京 迪斯尼乐园离东京市中心仅有6公里，而欧洲迪斯尼在 巴黎城外2 0公里。欧洲人可以在几个小时内到达佛罗里达(迪斯尼本部所在地），这是日本人无法拥有的地理优势。
这样，就欧洲人的娱乐消费而言，迪斯尼乐园 (Disney World )和欧洲迪斯尼就构成了直接竞争，而类似的情况对东京迪斯尼却不会发生。东京冬天虽然冷但 还能忍受，而法国的冬天则飞雪飘扬，严寒无法忍受。 冬季欧洲迪斯尼的游览人数估计比东京迪斯尼要少 4 0 % ~ 6 0 %。
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美国航空公司拉美分公司占据了该地区航空客运量的64%，创造了该航空公司总经营利润的25%。该航公司80%以上的客源是拉美居民。为满足当地人的需要，拉美地区的高层经理都是由当地人担任。对大学、医院和其他当地机构有免费航班以增强当地居民的好感。作为对美国航空公司成功经营的回应，同时亦是为了与美国航空公司及美国的其他航空公司竞争，拉美的航空公司，比如Varig、智利及阿根廷航空公司将其飞机更新换代，并为其重要客户提供优惠服务。准时性和服务质量是美国航空公司在拉美获得成功的关键。
为将自己与大量的欧洲航空公司区别，英国航空公在其旗下开发了7个品牌"协和"(Concorde)、"-等"（FirstClass)、世界倶乐部(ClubWorld)、欧洲倶乐部（ClubEurope)、世界旅行者（WorldTraveller)、欧洲旅行者（Euro-Traveller)和超级飞梭(SuperShuffle)。许多国家都有政府所有的国有航空公司，它们通常效率较低、服务较差，并很少准时。对于拥有航空公司的国家来说，若想扭转这种状况，其最终手段只能是依靠私有化或收购。
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商品展览会(Tradeshow或Tradeexposition，美国用法)或商品交易会(Tradefair，欧洲用法)是进入或发现某个市场的最佳方式之一。在商品交易会上，在同一个地方，你可以找到要购买的商品或服务，可以销售你制造或代理的产品，也可以调查竞争对手的情况。商品交易会为你提供了这样一个机会：你不仅可以获得销售定单，而且还可以测试产品的市场接受情况，研究消费者的态度，寻求分销商和代理商，分发促销材料，获得领导地位并与同行建立网络，并保持竞争中的领先地位。
商品展览有三个独特的好处：廉价的人与人接触（只需工业销售方式所需费用的在1/3就可使某个公司处于领先地位）；买家与卖者之间的信息交换；购买时间的压缩，即缩短了销售周期。商品交易会使公司每宗定货所需拨打的电话由五个减至一个，并使争取新定货的费用减少了4/5。
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在同日本人做生意时，美国人最头痛的是日本人作出反应前的沉默或长时间停顿。日本人在与人谈判时，经常不说话，只是不断地点头，保持安静，甚至会闭上眼睛（这能帮助他们以禅宗的方式集中精力）。对于日本人来说，沉默意味着对某个问题印象不错并在深入考虑它。当陷入困境时，日本人的典型反应是沉默、退出或改换主题。
日本人的礼貌常常被美国人认为是不自然的和过度的；美国人的直率和专横对于日本人来说则意味着缺乏自制，并给人以不可信任的感觉；至少，这意味着缺乏诚意（对于日本人，诚意就是可信赖）。
日本人在他(她)被戏弄时将会发出微笑，正如待者在他（她)被其主人诉责时保持微笑也是他（她)习以为常的。待者在他(她)被迫向其主人报告他（她)的一个不幸事件时，也会微笑，这是一种待者不愿其个人不幸增加主人负担的礼貌行为；微笑意味着没有必要将这个不幸看得太严重。
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企业销售人才的管理和人力资源管理是两个不一样的概念，两者有着显着的差异。企业人才的管理是在人力资源管理进入到战略人力资源管理阶段之后呈现的新理念。
企业销售人才的管理差异.jpg
进入新世纪，战略人力资源管理越来越遭到理论界和实习界的追捧，安排的人力资源管理需求有战略的视角。战略人力资源现已开端替代人力资源管理了。而企业人才的管理是在人力资源管理的战略视角上逐渐得到注重的。
英国特许人事与开展协会以为企业人才的管理是公司吸引、培训、聘用、保存、分配那些对一个安排有特别价值的雇员的一个系统性进程。这些对安排有特别价值职工，要么具有高潜能要么现已在安排中扮演重要角色。
英国特许人事与开展协会与美国培训与开展协会关于企业人才的管理的界说都从体系的视点关于安排成员在安排中的培育与开展给出了企业人才的管理的界说，这篇文章以为对比有代表性也对比有参考价值。
其次，企业人才的管理是以安排中的人为中心，有用的结合了安排的各项管理功用和职责。详细来说，企业人才的管理是关于某一类人乃至某一自己的需求计划、招聘与装备、培训、绩效考核、薪酬福利等的体系工程。而人力资源管理则专心于管理的环节和过程。
人力资源管理注重的是六大模块：人力资源计划、人员招聘与装备、培训开发与施行、绩效考核与施行、薪酬福利、员工联系。这些环节的施行是可以分裂的。
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据说单是巴黎的专业商品交易场所加总起来，就相当于整个英国所有的交易场所。
在欧洲大陆，商品交易会受到企业广泛重视，并总是被放在企业营销计划的苜位。虽然这些交易会在英国被企业看做是菅销预算中的自由选择部分，但其欧洲竞争对手实际上却把它们看做是强制性且必领参加的活动。
有经验的出口企业十分清楚商品交易会的力量，但正在探索商品交易会这一市场的某些生产企业只是刚刚开始意识到交易会的潜力。
显然，商品交易会对于企业销售的促进十分重要。除此之外，国际性的商品交易会还有助于企业进行市场调研。
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没有赋予培训经理足够的自主权。"一揽子"客户服务计划指的是那些主要由公司自己的培训经理来组织和开展的客户服务计划--这种计划最好能得到与培训经理处于同一职位层次的一线经理的积极参与，而且客户服务计划的内容应拫据顾客的具体情况进行定制和策划。但是，如果培训经理把企业外部人员引入到客户服务计划中.那么就会很快遭到企业内部员工的反对。
解决问题没有对症下药。在许多公司通常都存在这样一种设想，即通过客户服务计划来改善一线职工的服务态度和服务行为方式，然而实际上，除非组织本身积极支持和鼓励新的服务行为方式，否则这一线职员一般是不会仅仅因为客户服务计划而轻易改变其原有方式的要改善一线职员的服务态度和服务行为方式，往往需要实行一种全新的管理方式，有时甚至需要对企业内部的组织结构、运营体系、规章制度等逬行一系列根本性的变革。
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一个组织需要被管理，它不能自己管理自己。任随它自己行亊，员工将变得自私、相互竞争。橱窗家具的奥秘在于成员间朝着组织的目标合作式工作我们担负不起成员之间。
我们必须有整体乐观向上的精神,对一个公司的运作来说是错误的，对顾客的服务只由服务部门完成，而销售部，递送部、后勤办公室和数据处理部门等所有的部门独立工作，并且相互竞争,乐观是集合发挥所有成贷的努力达到既定目标的过程,.乐观是管理部门的工作。
每个人赢在乐观上。改革从我们开始，我们必须在员工和部门之间创造巨大的积极的相互影响。另一个发生在橱窗家具的例子是3在周六和周日接到工作时不再说："那不是我的工怍。"
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在小额销售中可以普遍地发现有严格管理和监控下属活动的成功管理者，他们引入和采用访问报告制度，采取相应措施以保证下属有个高的访问率。换言之，他们要确保的是下属在努力工作。在实施我们的研究之前，我们这样假设，假如在小额销售中对下属活动加以管理是重要的，那么，在大宗销售中这样做则更重要。我们这样推理，毕竟在小额销售中，人们是被逼去努力工作，即使在严格的活动管理情形中，情况也是这样的。因为，他们要是放松工作，马上就会在其工作结果中表现出来：相反，在大宗销售中，假如某人打算不那么努力工作，可能得有好几个月才能从其成果中看出，他们曾经有一段时间减少广工作上的投入。因为这个理由，我们预料，对于经理来说，对于大宗销售活动的关注，比起在小额销售中对活动的关注，可能更为重要。然而我们惊讶地发现，只有极少数我们访问过的成功经理提及传统的活动管理问题，比如访问次数,成功的经理对下属怎样努力工作似乎没有多少兴趣，对此我们无法作出任何令人信服的解释。
从我们最初的研究开始.我们逐渐认识到许多较好地解释这一现象的理由。在大宗销售中，促使销售人员较努力工作的手段易招致相反的结果；传统销售活动管理带给大宗销售的是一些极为有害的弊病，有不少很好的案例解释。在导入大宗客户销售组织的活动管理方法后，为什么销售量实际上是在下降而不是在增加。
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但是，在这个研究中最引起我们关注的是我们没有发现的东西。我们设想一下，我们是专致于在小额销售的传统销售组织中实施这项研究，假如传统的销售管理理论是可遵循的，那么很可能发现成功的经理有若干方面的特点。通过下文我们可以对这些特点有更详细的了解。
人们部分关于销售管理的书都有整章的内容，论述销售辖区管理的重要性，并强调指出，销售辖区管理效果对于成功管理任何一支销售队伍，都是能满足一个关键要素。我们再次发现一个奇怪的现象，成功的大宗客户销售经理，缺乏对辖区管理的关注、如果是这样的话.其解释不难找到。在小额销售中，每位销售人员在其销售辖段内有上百个顾客和可能成为顾客的人，这是正常的。为保证能覆盖如此人的顾客数,加强对辖内销售的管理就变得至关重要。然而，在大多数大宗客户销售组织中，由于销售人员一般只叙少数几个顾客，有时甚至没有销售辖区，所以这方面就不成为问题,因此对销售辖区的有效管理，也就不是那么重要了。
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它是为专业商品为主的零售店、超级市场、百货商店、家用电器商场、建材商场、粮油食品商店、宾馆饭店等服务的。随着城市的增多和大型化，随着人民生活水平的提高，第三产业日趋发达。但城市的商店或服务企业，一般不设仓库和运输设备，因此这类配送中心的需求更为迫切，发展更为迅速。
例如：北京食品配送中心，它储存各种各样的冷冻食品，如：各种鱼、虾、肉类等，每天接受各大宾馆、饭店的订货，并准时迅速送货上门。
又如：华联超市股份有限公司，该公司拥有连锁店800家(其中直营店170家，加盟店630余家)，网店遍布上海市各区县，辐射江苏、浙江等地，2003年门店数计划达1300家，销售额130亿元。连锁超市是以连锁制为轴心，以广大的门店网络为市场依托，以规模化采购、收货、流通加工、保管和集约化的配送体制为利润源。2000年8月华联超市现代配送中心正式启动，位于上海市普陀区桃浦镇。
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一般是按行业或商品类别的不同，把相关制造厂的商品集中起来，然后向下位配送中心或零售店、连锁店等进行配送。不具备建立独自配送中心的制造厂或本身不能备齐各种商品的零售商或零售店，往往采用这种办法。
例如：保加利亚索菲亚服装配送中心，配送中心由样品陈列室、批发洽谈室和保管众多家服装制造厂的各种服装的高层自动化仓库等组成，客户在陈列室看样品，在洽谈室进行商务谈判后，配送中心就负责准时地把所需服装送达客户，集贸易和配送于一体。
又如：家电商业连锁企业北京国美电器公司，已拥有分店60余家，2000年销售额30亿元，2001年上半年销售额巳突破60亿元，发展之快，着实令人刮目相看。国美通过巨额采购得到厂家最优惠的价格和政策，而规模化的配送体系无疑降低了流通费用，增强了企业竞争。而上海百大配送有限公司，是上市公司昆百大控股的云南百大投资有限公司在物流配送业投资的一个全国性的配送网络，经五年的运作，已建成包括上海、剑匕京、南京和昆明四城市四种商业模式的从事第三方物流末端服务的专业配送有限公司。
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显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。
为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的"航空港"构想；2000年的大规模渠道"瘦身"；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的"三通道两平台"的计划。
这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利"独狼"。
渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的"女儿"嫁给了TCL。
那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。
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