查看详情>> 改革开放30多年来，中国的经济也得到了快速与稳步不同阶段性的发展，我国加入WTO这10多年以来，市场经济体制逐步建立健全，市场开放程度进一步向纵深方向发展，市场竞争也日趋激烈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地必须根据自身的经营状况，企业特点，立足于企业的优势谋求自身的可持续发展。本文中内容是结合本人10多年来在企业工作的经验与从事管理咨询7年以来的心得，与大家共同探讨、互动与交流。 随着现代企业管理规范化进程的推进，企业要把人力资源当作现代企业的战略规划来抓，而且还需要通过管理手段整合内部资源，制定一套完善的管理规划方案，按照公司发展思路的要求，整合业务内容，调整组织结构，理顺业务关系，发挥资源优势，从而增强企业综合实力，才能真正实现公司健康发展。 企业管理是现代企业保持良好运营状态的重要条件，良好的企业管理模式不仅可以增强企业的市场竞争力，而且可以使企业形成良性发展循环，逐步实现企业的壮大。企业的管理模式有一个逐步发展的过程。传统的企业管理模式主要表现是泰勒时代的传统行政人事管理模式，在这种传统的管理模式下，人被当作是挣钱的机器，企业的最终目的就是追求利润的最大化，在生产经营的过程不注重人的全面发展。随着时代的发展、人类的思维模式的创新，社会的进步，现代企业管理更加注重人的作用，生产经营能力的提高，技术的革新都是靠人才来推动的，企业之间的竞争最终取决于技术、人才的竞争。所以，企业要想实现持续的发展，必须立足于包括科技创新、理念创新、管理创新等在内的创新体制。下面就现代企业经营管理战略问题谈谈自己的几点看法。 一、技术创新理念 科学技术是是第一生产力，在现代企业的发展管理中，科学技术是增强企业实力，实现企业在竞争中取胜的主要动力。为我国企业在今后的发展中指明了方向。通过近几年的技术发展和进步，我国在技术创新研究方面取得了显著的成就，在我国一些比较发达的地区，如上海、北京、广州、深圳等，技术创新对经济增长贡献率相当的高，可达到70%左右。实践表明，经济的发展，时代的进步最终的推动力量就是技术的进步。通过以上分析可知，企业实现自身进步，可以从以下几个方面着手努力。 1、培养、引进掌握高新技术的人才，科学技术的进步，企业健康的发展，人才是关键，一切技术的产生都归功于人的发明创造。没有创新型的人才，没有人才去结合企业发展实情去持续创新，就没有企业的健康、可持续发展。 2、增加技术创新研发资金的投入，作为企业，在追求利润的同时，为企业的技术进步、可持续发展提供坚实的物质基础。增加人力物力的投入，制定合理的公司经营管理制度，根据自身情况，重视科研技术创新的企业，每年投入经费要保证技术的正常研发，一般不得低于整个集团公司销售收入的5%。 3、企业要不断地鼓励技术发明创造，对科学创新型人才进行奖励，他们对科学进步作出了突出的贡献。对传统的产品和生产技术进行革新改造，引进先进技术和生产流水线，逐步转变传统产业生产模式，使之尽快适应社会的进步。 4、制定企业的技术发展规划，确立企业的发展目标，提高产品的附加值，把产品打进高端市场，把企业的研发目标定位于市场前景好，产品附加值高，技术含量高的产品，提高市场占有率，创造出具有自己自主知识产权的产品。 二、确立资本经营理念 企业的流动性资本是企业发展过程中的主要属性，企业的资本只有在流动中才能实现其自身的价值。资本经营在流动中实现增值。资本流动的过程也就是企业对资本的一个整合运营的过程，流动的原则是增量资产、存量资产、无形资产、有形资产等在企业内部都被作为可流动性的经济资源，企业将这些资源进行动态整合，最终实现企业内部资本的增值。企业的经营过程其实就是将这些资本进行增值的过程，企业通过改进技术，改善企业生产经营，提高经济效益，从而为自身创造出更多的利润、价值，将这些价值进一步进行生产规模的扩大，实现资本的内部积累，扩大生产能力，取得规模经济效益。 在企业的经营管理中，资本运营是企业运营的重要组成部分，保证资本运营的良好性是保证企业健康持续发展的重要保证。资本经营的原则是不仅充分利用好企业自身的资本，而且充分利用和支配好社会资源。在企业经营管理的过程中，资本发挥着重要的作用，企业在管理好、利用好自身资本的同时，还要充分利用其他一切融资手段，尽可能多的为企业创造出更多的融资途径。利用好企业经营管理过程中的自身信用手段等其他方式扩大利用资本份额。对于一些集团化运作的上市公司，或大中型企业来讲，在其成长期间，资本扩张的方式主要是通过对资产重组和企业内外的资本运营达到资本扩张的目的。 三、树立企业危机经营理念 市场经济是风险经济，在经营的过程中稍有不慎就面临着倒闭的风险。作为企业要树立风险意识和应对风险的预警机制。增强企业应对风险的能力。企业应对风险的方式和手段有很多种，现代企业必须适应市场，走向市场，以自己的产品为推动力，提高市场的占有率。企业的发展要以市场为导向组织自己的生产和技术发展方向，使自己积极参与到市场竞争之中，勇于面对市场的挑战。因此，企业要树立风险理念。目前全球在科学技术的推动下，生产力取得了显著的进步，当下正面临新一轮的产业结构调整，国际金融市场的不稳定，企业的兼并重组，在生产经营的过程中面临极大的风险，企业面对着许多的不确定的因素，生产经营的风险也越来越大。所以，企业必须确立风险经营理念，从企业的所有者与最高经营管理者开始，树立危机意识，不断增强危机感。 四、日常管理中的工作思路 1、整合业务，拓宽思路 按照公司一体化管理的要求，整合公司业务，首先公司所辖范围的服务性业务进行同类合并，纳入三产统一管理。 2、发展亮点，盘活资产 采取引进先进技术或品牌联营的方式，以自己公司主导产品为突破点打造出一些具有市场竞争力的新增亮点和品牌产品，加强生产管理与质量监督，利用品牌产品，打开市场突破口。通过各福利性设施和项目的承包或租赁，来盘活公司固定资产、闲置资产，发挥现有资产最大效益。 3、以人为本，形成合力 人力资源是企业发展的首要资源之一，同时人又是其它资源的运用者、控制者，所有其它资源只有通过人力资源的有效整合才能发挥最大作用。在规范公司管理中，教育引导大家转变观念、树立信心，工作踏实务实，增强工作的责任心，树立企业内部竞争上岗机制“岗位靠竞争、收入凭贡献”的理念，通过岗位竞聘把那些想办事、会办事、办成事的优秀人才选拔充实到公司重要岗位上来，通过人才梯队建设，团队培训，管理培训，脱产学习，业绩考核、薪酬激励充分发挥职工自身的优势，挖掘他们的内在潜能，通过全员培训提高职工综合素质、凝聚职工人心，从而形成合力，增强市场竞争力，促进公司健康发展。 综上所述，市场竞争日趋激烈，企业要想在竞争中立于不败之地单纯的依靠体制的庇护已远远不能奏效，从战略定位与角度、行业发展分析的情况，结合企业内部实情出发，企业必须立足于自身的实际情况，寻找适合于自身的发展战略目标，最终实现自身的可持续发展。 除文中论述之事项外，在企业经营过程与实践中，我们还要不断的努力，针对新问题研制新对策，结合企业本身实情，努力做好各项经营管理创新工作，促使企业进一步平稳健康发展。

查看详情>> 中国改革开放三十多年来，民营经济得到快速发展，当然、在这方面有很多的企业都离不开聘请职业型的总经理来打理企业，由于职业化程度的专业，所以、在一定程度上给民企的民展起到了很大的作用，笔者结合多年在民企工作经验，浅谈与老板的观点与大家共享. 总经理观点：老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业，作为职业型的总经理来说职业选择方面，首先是选择老板的格局与胸怀，第二是选择行业的发展趋势，最后才是真正选择企业，为什么这样说呢，因为绝大多数的民企都是老板决定成败，还有就是企业目前好，但行业没有发展前景也只是暂时的，最后是企业的经营管理模式，因当今企业来说，所以企业的发展都离不开模式的创新。 老板观点：你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。在这个问题上，两方都有所偏颇。 总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个企业，但不仅是从战略的角度决定了企业的命运，这样说太窄了。确切地说，是老板的胸怀决定了企业的命运，理论上的说法是：老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。从逻辑上说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业家很少。这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业才能可持续地健康发展。从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个当然可以理解。可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。你的潜意识就会始终暗示你：你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你很难发展到“日进十斗百斗米”的企业格局。 老板们可能马上都会问：那怎么才能成为有“格局”的人呢？这个问题就大了，笔者在之前是做教育培训的，在培训与辅导中就经常提到这个问题的。简单的说，需要人的修炼与提升。另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。 总经理观点：如果只在其位而没得到真正授权，好象被架空的经营管理者，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面。 老板观点：你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。 所以、在这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个肤浅的认识。治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，决策机制，分配机制等等。这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。其中的授权指的是真正的授权。比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理，将不再插手日常事务。这叫“真正的”授权。如果只是名义上授权，而实际上经常插手或安排人插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。此时如何做的关键在老板身上，他要做出一个选择：要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。可是我们观察老板不是看他怎么说的，而是看他怎么做的。从老板的出手动作来看，他并没有真正授权。当然一个常用的借口是“不放心”，其实就是不信任。这就非常有意思了。从心理学理论来分析，他理智上觉得应该授权，这是受显意识支配的；一般规律是：理智上决定的事，不一定能做得到。而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任，而真正出手的动作是受潜意识驱动的。这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。在现实中，经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因，不要觉得有什么奇怪，其实很正常。而作为老板，就比较麻烦。他一再强调“企业是他的身家性命，职业经理人是可以拍屁股走人的”，是这么回事，所以老板要对这个问题做出慎重的决策，到底授权还是不授权？要授权就真授，就要控制自己的固有习惯。要么就不授。夹在中间“半授半不授”肯定是不行的，那个效果比不授还糟糕。至于潜意识里的“垃圾”，一般来说很难改，除非下大决心做潜意识的修炼，才有可能做出根本性的改变。 在企业执行力问题上总经理与老板的观点所异： 总经理观点：一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。 老板观点：我不否认你超前思路的正确性，在我们企业中，有多数的中高管都说你对的时候，错也是对；有多数的中高管都说你错的时候，对也是错。 总经理的观点是不错的，可是在做法上显得激进了一些。老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。你要想推行你的一整套管理措施，必须要得到中高层的支持，至少要得到多数人的支持。这时重要的不是你的方法对不对，而是你的沟通能力好不好的问题，或者说你的情商高不高的问题。在这方面，多少职业经理人栽了跟头。所以，一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫，把人搞定后，驱动别人去达到他的管理要求，这才是一种管理的最高境界。当然，在这个过程中，老板的作用也十分关键。就像上面说“授权问题”一样，在此老板要再次“忍住”一些习惯。特别是对于来自老臣的抱怨与意见，要想办法“屏蔽掉”。对老板来说，两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。要么不要引进，要引进就必须“忍住”。再有，就是首先以身作则，带头支持总经理工作，对公司的制度带头执行。这样，企业的执行力就不可能不好。 在职业经理人定位与评价问题 总经理观点：您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。 老板观点：我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。 这个问题是非常不好处理的问题。不好处理的根本原因是双方的诉求点不同：老板是希望通过职业经理人的引进，带来新的管理理念和管理方法，把企业管理水平提升上去；而经理人则希望通过“空降”企业，在给企业带来价值的同时，进一步提升自身的价值（包括精神的与物质的）。其实这两个诉求点是不容易调和的。老板只注意要经理人身上他没有的东西，却不太注意你创造了什么条件，才能得到你想要的东西。比如，你真想好要授权了吗？想好了要去力挺经理人，而屏蔽老臣的声音吗？在经理人一方，一般也只想在有限时间内，如何做出业绩来，而忽略其他管理层的感受。比如他有没有想到，你的薪酬可能比其他管理层高了很多，别人心里是什么感受？此时如果你再不注意与人沟通，后面的结果可想而知。如果我们退远一点看这个问题，可能看得更清醒一些。其实老板在回信中一句话还是比较到位的：我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板要不做真正的老板，合理授权，要不就是做总经理助理或许更适合企业的发展。这个说法是比较诚恳的。其实我们可以把这个问题想得再透一点。我们先看一个大事实：目前中国的一些优秀企业，似乎少有空投职业经理人而成功的，而基本上是靠自己培养的干部撑起了企业。所以，关键在于价值观的认同度。当年在联想工作时，常听到高管说的一句话：不是一家人，不进一家门，真是太对了。这个案例中，经理人与老板最终没能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分别给在民企中任职的总经理和老板的建议如下： 对于在民企任职的总经理来说：你一定要想好自己今后的定位。如果继续到别的企业做总经理，一定要先考量与那个企业老板价值观的匹配度。如果差距较大，最好也别费那个劲了。在进入一个企业后，要特别注意两个事：一是注意与企业中高层的沟通与协调，溶进他们中间去；二是注意管理措施的推进进程。这点是很多经理人特别容易犯的一个错误，即不考虑企业处于什么发展阶段，就盲目地将一些所谓先进的管理方法推行实施。正确的做法是：在最适合的企业发展阶段，推出最合适的管理方法。 对于老板：一定要把一些事情想好再动手。这些“事情”不是简单的你想要个经理人帮你打理公司什么的，而是对企业发展具有根本意义的那些“事情”。比如，你为什么要做这个企业？你想把企业做成什么样？你做企业最基本的指导思想是什么？你只是想养活一群跟着你的人？还是做成一个与众不同的企业？如果是前者，那也不必请什么人了，就在现有基础上慢慢做吧；如果是后者，那对不起，你必须首先要改变一下自己，对以前做企业的一些模糊认识，要有个重新认识的过程，这个过程可能会比较痛苦，但那是必须的。通过了这个过程，你会有脱胎换骨的感觉，那时你再决定是否请什么人就不会太盲目了。也会很好地解决前面的一些问题，不管是用外部人，还是内部人，你的企业都将得到真正的发展。 笔者最终认为：以上作为民企总经理与老板的观念定位要搞清楚，我们真心希望有越来越多的民营企业老板能真正明白经营企业就是经营人的道理，如果外请职业总经理的同时，一定要把经营权与所有权区分来来，真正的合理授权后，通过职业化程度去打理，当然也要在经营圈外进行有效监督，才能把自己企业真正发展起来。

查看详情>> 在有的民企当中，由于是职务上的领导作用，所以，这种领导变成没了工作压力，当然、领导都没有工作压力的话，可想而知，也不会给下属安排有适度压力的工作，下属没了工作压力，就不会有成长的激情与欲望；反之、做下属也是一样，不要只认为自己有压力，领导反而没压力，其实处在不同的工作岗位上，都有着不同的工作方式与压力，如何考虑化压力为动力才是我们值得探索的话题，下属处在这种工作环境下的同时，应该主动找领导反馈情况，争取领导支持，当然作为领导一定要全力支持与配合寻找问题的根源，解决问题才是真正的结果；不然、上述工作方式，第一是领导或下属对公司的不负责，其二是对自己的工作不负责，第三是对下属的成长或上级的工作支持不负责，这样也只会浪费时间，等于在浪费自己与下属的青春年华，所以、我们经常说的一句话，工作一定要有相应的压力，因为如果没有压力的工作，等于是在对自己做一次慢性自杀的行动，也就没有动力。 铁人王进喜说：“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”，我们做为压力容器的制造商来说，我们的压力容器产品，压力不够产品也是不合格，客户就不会给我们好果子吃；人才方面，再优秀的人才，如果长期处在一个没有压力、没有竞争、没有危机的环境中，人的惰性会慢慢滋长，直至失去进取的动力和能力。 然而，压力方面一定是要有适度的。这方面可以根据每个人的抗压能力的不同，授给相应的工作职责与权限，医学证明，很多心脑血管疾病是因为工作生活压力太大造成的，对人精神上是沉重的负担，在肉体上也是使人们身心疾患发生的重要根源。小时候我们看过的一部电影叫《人到中年》，外科女医生因为超负荷工作最后身患疾病，如同一块质地坚硬的钢，如果压力过大，超出负荷难以承受，钢也会出现断裂。另如，人好比一个气球，虽然你可以把压力转化为动力，就好像气越多，气球就越大。但是每只气球的容量都是有限的，每个人对压力的承受能力也有一个限度，如果超过了这个限度，气球就会爆炸，人就会崩溃。 在现实社会中，每个人都会遇到工作、生活以及其他方面的巨大压力。这时候，有些人战胜了压力，他们的生活就充满了胜利的愉悦与成就感；有些人被动地承受压力，他们的生活则是阴暗的，永远没有阳光。 笔者认为，在我们的日常工作与生活中，面对现实的同时，压力是客观存在的，我们要学会如何把压力转化为动力呢？这就需要我们要一起来探讨的话题，一定要用乐观的态度、幽默风趣的方式，坚持不懈努力，在工作中与领导、同事共同承担压力，才能释放压力，在生活中自己的想法找人沟通，与朋友、亲人共同承担缓解压力，适应环境，走向成功。这样我们就把压力转换成动力，这种压力不是你成功路上的拦路虎、绊脚石，而成为你成功的助力、垫脚石。

查看详情>> 1、责任之心——成就事业的动力 一个男人最优秀的品质就是有承担责任的勇气和能力。有责任心就能做事有始有终。心中有领导责任，就会有挑大梁、成大事之心、包容之心、想法做好培养下属成长之心、不会考虑自己的位置被取代之心，在公司运营方面实现人才梯队建设的目标，体现“传、帮、带“的作用；心中有家庭责任，就会对长者尊，对幼者爱，对爱人有情，创造美好未来。 2、激情之心——成就事业的活力 工作中要有激情，生活中要有情调，是每个男人应该修练之道；工作激情是一种奋发的状态，激情是创新工作、追求卓越之活力所在。唯有激情，才更有效能。激情就是永动的力量，是走向成功的基石。没有激情的领导是带不出有激情的团队，如果团队没激情是没有战斗力的，没有激情的男人是没有生活情趣、也没多大的事业前途的，当然、只有激情，没有方法、工具、成就他人之心，也是没用的。 3、事业之心——成就事业的动力 有事业才会有成就感。男人不能没有成就感，应该去追求成就感。人不可以没有目标，做一天和尚撞一天钟，就像尼采所说的，人必须要有追求，哪怕是追求虚无，当然、成就事业首先要有方向与目标，否则、也是白搭，就会变成方向不对，努力白费的后果。 4、专注之心——走向成功之匙 专注，就是认定目标，是意志力的表现，排除外界干扰，沉得住气，耐得住寂寞。只有专注之心，才能挑战极限，创造奇迹。一句话：只要你学会专注，这就是让你走向成功未来的通行证，专家也是来源于专注、专业与专心，专注就是首位。 5、决断之心——走向成功之本 只要发觉得自己是对的，不管别人怎么说，我们就得走下去，正确的决断加上不轻易更改的决心，是事业成功的最主要的原因之一。有决断力的人往往就是知道自己的方向而往之迈进的人，可以掌握、甚至创造机会。优柔寡断是成功的大敌。“最重要的不是言语，而是行动”，要成功必须能够做出决断，并采取行动，因我们要清楚的知道，我们付诸了行动，最起码来说，一定有成功的希望，如果我们不采取行动，而在那守株待兔的话，成功一定会远离我们而去的。 6、诚信之心——立身之本 诚信是一个人做人的根本，我们看所有成功人士中，他们在社会上的口碑都一定是很好的，原因何在，关键在于诚信，当然、我现所说的诚信，一定是言必行、行必果的状态，作为当今商业社会，要与时俱进；再者何为诚信？诚，就是要实事求是，不盲目扩大，不随意缩小；信，就是要一言九鼎，说到做到，不朝秦暮楚，不朝令夕改。诚信是立业之本，做人的准则，其中道理不言而喻。言必行，行必果，是为诚信。诚信是感情交流之河床，相知之桥梁，友谊之基石，团结之纽带。一句话：人言信者言成诚，当然、我们说出去的话，一定要放得出去，收得回来，对自己与他人都要负责，实现双赢的诚信、与换位思考之心。 7、反思之心——修身之道 静坐常思己之过，闲谈莫论他人非，所有事情，三思而后行，在工作之中，要学会三省吾身，勇于自我检讨、自我批评，可以减少错误，防止冒进。明知山有虎，而偏往虎山行的话，不能做无谓牺牲，前面是火山不冲就不要冲，是墙就能不撞就不要撞，毕竟撞上了豆腐还算运气。反思精神能让沉稳、冷静，少犯错误，不要过于固执，不能让人有种无知者无谓的感觉，学会成熟他人，锻炼自己，因为我们要知道，帮助他人成长，就是等于自己成长，帮助他人成功，就是自己成长，有助人为乐的精神，高风亮节的精神，最后一定会实现：修身、齐家、治国、平天下之修身之道。 8、浪漫之心——享受生活之道 我们要把浪漫要在工作之余的生活中实现，每个人都应该具有制造浪漫之心，享受浪漫之情，“人诗意地栖居在大地上。”浪漫是一种随心所欲的超然，浪漫的人风流而决不下流、超然而决不孤傲、亲近而决不亵渎。浪漫的男人是好男人，他会想方设法让自己的女人过得开心，不受伤害，特别是寂寞的伤害。男人制造浪漫，女人享受浪漫，在浪漫中制造情怀，在浪漫的环境中享受浪漫之感。 9、孤独之心——拥有自我之道 在日常生活中，男人可以无聊，但不可以无耻；男人可以风流，但不可以下流。一个成功的男人就必须耐得住寂寞，要在沉思和独处中享受人生。孤独不能孤僻，不能孤芳自赏，要学会在孤独中积蓄力量，等待着时机的到来。成功总是留给那些准备着的人，而且往往是忍受着孤独积蓄着力量的人。此鸟不飞则己，一飞冲天，不鸣则已，一鸣惊人。如果忍受不孤独，也就无法排除杂念，无法达到蓄势待发，男人也要具有奈得住的孤独与寂寞之心，做到常人不为之，我为

查看详情>> 任何一个公司都是由很多人一起为了一个共同的目标而奋斗团队。机械制造型企业更是如此，在企业管理当中，我认为人人都是人才，只是合适与不合适之分，拿破化将军曾说过“不想当将军的士兵不是好士兵”，在企业当中也是一样，不想当优秀员工的员工不是好员工，但如何想法让员工们争当优秀员工的话题，是管理者们要值得深思与探索的话题，一定要结合企业本身实情，建立与运用现代管理激励机制，进而挖掘大家的潜力，因企业中的不同岗位，有着不同的分工，当然也将会运用不同层次与文化知识背景的人才，一定是由高到研究生学历的，低到小学文化程度的各个层次的人员构成的。这就需要明确的目标、人和联系人与目标之间的一些因素来指导企业。而企业管理的核心因素就是企业战略、战略性人力资源管理、企业文化与正能量发挥三个方面，而战略的顶端是企业愿景，文化的顶端是企业价值观，人本的高端是使命感；惟有将企业愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力。 一、企业战略定位 企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。首先是战略方向，制造型企业的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为同行业中的一面旗帜，围绕市场需求去拓展，这是发展的大方向。第二个层次，将企业品牌由企业形象代言，强化企业文化，并将其成功的注入行业之中。我们所有开展的相关多元化发展目标，都要紧扣企业产品系列并将其向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照规划时间依次制定。所有企业的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是企业愿景目标，即定位五年内成为行业中的标杆企业，十年内达到国内或世界知名品牌的影响力，这些定位都代表了企业的未来发展方向，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是开拓本地和内地战略目标市场。每个市场拓展几个点。近期目标是三年规划中的目标，不盲目，不保守，需要企业上下同心同德踏踏实实去实现的目标。第三，实现战略的方法。如果没有这条，那么什么都是徒劳无功的。为了目标的实现是要靠对内、对外两大方式。对外的定位战略追求“精益中精”，首先要打造企业自身的品牌价值，不断借鉴国内、国外成功企业的超前与精华的理念，提高品牌内涵，增强企业实力，激活管理市场，靠知本、文化和优质的服务赢得客户的肯定。对内靠股权分散和团队经营模式，涉及到企业的理念、制度、管理模式等。与合作单位实现多赢的目标，让合作者在我们企业做大、做强的过程中得到良好的发展。 二、战略性人力资源管理 任何一个企业的发展都离不开人，也就是说企业最重要的资产是人，而不是设施设备和工具。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。如员工档案管理包括基础信息、培训档案、保密档案、户口问题、晋升机会、职业发展规划等个人的和公司的完整的人才库。让所有员工都在管理之中，先做基础的人事管理，打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合，做到奖勤罚懒，奖优罚劣的人力资源管理。实现人力资源管理后开始着手最重要的也是最高端的是人本管理。通过系列的方式方法培养员工的使命感，就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源管理最高境界是如何让人感觉到自己的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奉献。其次是人力资源二元论。正确看待员工，人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、核心人员及有价值的人员。第三是职业生涯。公司给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的。通过日常的活动的开展和员工之间的感情建立作为启发职业生涯的一个过程。第四是建立学习型组织，创建学习型企业，树立学习型典范。企业内部的培训和有效性的评估以及培训效果的输出实现，关键在于企业能够让员工感觉到他们在企业内有学习的动力和压力，并且能够正确的培养和引导其学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复课程和讲义，而是由总经办、行政人资部、各部门领导以及员工一起肆无忌惮地探讨彼此间真正的体会和心得，通过这种方式能够让新员工充分吸收经验并能够在经验的基础上实现创新的举措，另一方面也落实了培训制度和实现了企业文化的渲染。企业有人则行，无人则止。我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才，作为企业的决策层与高层经营管理者来说，一定要想到，企业人才的流失，是公司变向性的损失，一定从招、选、育、用、留人各个环节上下功夫，做好人才梯队的建设工作，为公司的可持续发展做好战略性人力资源的优化工作。 三、优秀企业文化与正能量的发挥 企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的的去培养自己良好的企业文化。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。企业要提出一套通过感悟得到的适合企业发展的口号，并要及时采取行动，不能当停留上口号上，而是要让行动去鉴证、去落实，一定要运用到企业的实情中去，让全员感觉到企业领导与管理者都在重视这件事情，通过大家的溶入，才能真正的变成好的结果。 借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到新的突破口。第一步是提炼，从个性中提炼出共性，让后来者的个性屈从于共性。就是把根植于员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域、历史以及现代人特征的东西和美好的想法提炼出来。让员工们认同个人和企业之间是合作关系，而不是利用关系。一定要明白蛋糕原理、利益机制。让大家知道蛋糕做大了一定会有属于我的一份，无论比例多少，前提是只有做大了自己那份的才会多，如果不认同，但是至少别反对、或搞小动作，否则就闪人。这点在核心价值观的内涵已经标注的很明确。利益因素和认同因素是企业内部消除个性达成共识合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。基于此让企业的员工实现诚实信用、敬业爱家和愉快生活。企业文化的核心部分——理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。利用《员工手册》来规范员工的行为，去确定员工的基本责权利。如《企业报》内部刊物是企业文化的有形载体和进行内部外部沟通的桥梁，内容包括公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态、文化渲染等栏目，这些是看得到的企业文化，也就是说是通过有形的企业文化，来有效地促进了内外的信息交流与沟通。然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。 还有就是无形的企业文化，是通过各层管理者与全员的言行举止、行为规范来实现的，在提升企业执行力方面，如可运用高效会议沟通形式，通过总经办（总裁办）会议和相关互动交流会等。如首位负责制，保证每一名部门负责人有疑问向上级或公司高层领导、决策者提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同時避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。对外则是表现为首问责任制，即负责接待外部客户的员工知道该客户提出的问题全部得到解决为止。 最后、核源企管总顾问蔡忠成老师认者，可以通过正能量的传播，高层影响中层，中层影响基层，老员工影响新员工，做到背后三不说，第一、不说公司坏话，第二、不说领导坏话，第三、不说同事与下属坏话，如有问题，可直接直截了当的说出来，大家做到有则改之，无则加勉，这样有利于企业核心竞争力与经营管理的可持续性。